ANNEXE A
Liste des membres de la Commission de la fonction publique pour 1998-1999 61
1. CONTEXTE ACTUEL
1.1 Transformation de la fonction publique de l'Ontario
Les employés de la fonction publique de l'Ontario (FPO) font face à des changements complexes qui se produisent à un rythme de plus en plus accéléré. Ces changements ont été amorcés à la suite des restrictions budgétaires, qui ont entraîné le transfert de la responsabilité de certains programmes et l'abandon de certains autres, le déménagement et l'intégration de ministères, ainsi que la rationalisation des effectifs. Stimulée par des facteurs économiques, sociaux, politiques et technologiques, ainsi que par des facteurs associés aux marchés internationaux, la FPO est entrée plus récemment dans une période de transformation qui comporte une remise en question de sa raison d'être et une réévaluation de ce que le gouvernement accomplit et des méthodes utilisées.
Ces changements fondamentaux nous amènent vers une organisation plus petite et plus souple qui se concentre sur des activités de base, qui assure des services de qualité au public, et qui est intégrée, cohésive et responsable.
Les projets de changements globaux visent à réaliser la vision et les objectifs de restructuration de la FPO en misant sur les quatre éléments clés suivants : les gens, les processus, la prestation des services et la technologie. Tous les aspects de l'organisation sont touchés par ces changements.
Voici certains des projets et des initiatives visant à apporter des changements globaux :
Gens
La Stratégie des ressources humaines consiste en une série d'initiatives visant à renouveler et à revitaliser la fonction publique de l'Ontario. Pour renouveler la fonction publique, il faut aider les employés à suivre l'évolution du rôle du gouvernement et des méthodes de travail. Pour revitaliser la fonction publique, il faut planifier en fonction de l'avenir pour faire en sorte qu'il y aura toujours une prochaine génération d'employés qualifiés.
La Stratégie des ressources humaines met l'accent sur les employés qui ne font pas partie du Groupe des cadres supérieurs. Elle tient compte des pressions subies par notre main-d'oeuvre et prévoit de nouveaux programmes de formation ainsi que des politiques et des pratiques à jour pour la gestion des ressources humaines. Cette stratégie, qui a été élaborée à la suite de vastes consultations auprès des ministères, renforcera les points forts des employés de la fonction publique et tentera de résoudre certains problèmes sur le plan des ressources humaines grâce à une série d'initiatives intégrées visant le renouvellement de la fonction publique. La section 2.1 renferme plus de détails à ce sujet.
Le plan touchant les ressources humaines pour le Groupe des cadres supérieurs a été instauré en mars 1997. Ce plan vise principalement la formation des employés qui sont actuellement cadres supérieurs ou qui ont le potentiel de faire partie de ce groupe s'ils peuvent gérer les défis que présente un milieu en constante évolution. Le plan porte sur les éléments suivants :
- les compétences fondamentales définies à l'échelle du gouvernement pour les cadres supérieurs;
- les études, la formation et le perfectionnement;
- la gestion du rendement;
- le recrutement et la planification de la relève;
- la rémunération et les primes de rendement.
La section 2.2 renferme plus de détails à ce sujet.
Processus
Dans le cadre du Projet de révision des directives, on révise, ajoute et élimine des directives globales afin d'aider les ministères à contribuer à la réalisation des objectifs de restructuration et de responsabilisation du gouvernement grâce à de saines pratiques dans les domaines financiers, administratifs, de la technologie de l'information et de la gestion des ressources humaines.
La révision des formalités administratives vise à éliminer les formalités administratives qui nuisent à la création d'emplois, à la croissance économique et à l'efficacité du gouvernement, et à trouver des moyens d'empêcher la prolifération de ces formalités.
Le Projet d'examen de l'administration interne permet toujours de réduire les coûts et de trouver de nouvelles formules pour le partage et la prestation des services administratifs au sein de la FPO. Ce projet englobe :
- Le Projet de restructuration des services de vérification interne, qui a pour but de réorienter et de restructurer les services de vérification interne afin de tenir compte des risques associés à la FPO et aux ministères en particulier, et de faire en sorte que l'on dispose des aptitudes et des compétences nécessaires pour les vérifications;
- Le système d'information financière, qui est intégré à l'échelle de la FPO afin de respecter les exigences en matière de présentation de l'information financière et de prises de décisions;
- Le Réseau d'information sur les ressources humaines, constituant un système général d'information sur la gestion des ressources humaines au sein de la FPO (application Peoplesoft) qui permettra aux employés, aux gestionnaires et aux décideurs d'avoir accès en ligne aux renseignements.
- L'initiative des services communs, qui vise l'adoption, au sein de la FPO, d'une approche axée sur les clients pour la prestation des services de soutien du fonctionnement interne, en vue d'obtenir une efficacité et une qualité maximales. Des services ont commencé à être transférés en décembre 1998 dans le cadre de cette initiative et continueront de l'être au cours de la prochaine année. Les premiers services touchés ont été les services de la paie.
Prestation des services
La Commission de réforme du réseau d'organismes a entrepris des travaux visant à améliorer le service à la clientèle et l'efficacité tout en maintenant l'autonomie des organismes de réglementation et d'arbitrage, grâce à des processus d'audience moins accusatoires, à un accès accru pour les clients, à de meilleures pratiques, à des services partagés ainsi qu'à un rendement et une responsabilité accrus.
Dans le cadre d'Entreprises branchées de l'Ontario, on procède à la rationalisation et à la simplification des processus touchant l'information, l'enregistrement, la présentation de l'information et les remises pour les entreprises de l'Ontario, grâce à une stratégie de prestation des services qui offre aux entreprises un choix de voies d'accès et d'interfaces et qui fait appel à des partenariats entre les secteurs public et privé pour la prestation des services.
ServiceOntario est une initiative interministérielle qui vise à mettre au point des méthodes plus conviviales pour les clients qui désirent obtenir des renseignements courants sur le gouvernement et effectuer des transactions avec celui-ci (p. ex., permis de conduire, immatriculation des véhicules et cartes Santé), en adoptant divers modes de prestation rendus possibles grâce à l'intégration de technologies et de systèmes.
Le Projet de restructuration des services régionaux a pour but d'améliorer, au profit des clients, la prestation des services gouvernementaux dans les bureaux régionaux de la province, en optant entre autres pour le regroupement de services connexes et des comptoirs d'information communs.
Le projet de qualité des services a pour but d'améliorer les services offerts à la population de l'Ontario grâce à l'établissement de normes et d'un cadre communs pour la qualité des services et la formation en matière de service à la clientèle, ainsi qu'à des ressources et des outils qui permettent de partager et favoriser les meilleures pratiques.
Technologie
La Stratégie du gouvernement de l'Ontario en matière d'information et de technologie de l'information, qui a été approuvée récemment, s'inscrit dans le cadre de la vision du gouvernement quant à ses activités et a pour but de permettre à la fonction publique d'être souple, attentive aux besoins du public et innovatrice grâce à une infrastructure, des politiques, des normes et des compétences à jour sur le plan technologique.
1.2 La FPO de demain
La FPO de demain
La FPO regroupera un noyau essentiel de fonctionnaires qui :
- continueront à servir la population de l'Ontario et ses représentants élus avec dévouement et intégrité et en visant l'excellence;
- mériteront la confiance du public ontarien et le respect des travailleurs du secteur public d'autres territoires;
- sont motivés et aptes à s'adapter, à apprendre et à s'améliorer constamment;
- participeront activement aux activités visant à attirer et à préparer une nouvelle génération d'administrateurs publics;
- bâtiront des carrières stimulantes, satisfaisantes et non statiques qui englobent les secteurs public et privé.
Les objectifs de la Stratégie des ressources humaines sont les suivants :
- favoriser la revitalisation de la main-d'oeuvre de la FPO afin de fournir de bons services au public et de mériter ainsi sa confiance;
- établir un cadre intégré et stratégique de politiques et de pratiques pour la gestion des ressources humaines afin que la FPO soit en mesure de recruter et de former les employés, et de garder du personnel hautement qualifié dont on aura besoin à l'avenir;
- constituer un milieu de travail qui valorise les employés et qui les motive à entreprendre des tâches stimulantes et à continuer leur formation;
- fournir des processus, des ressources et des outils pratiques qui mettront à contribution les employés, les gestionnaires et les cadres supérieurs et qui stimuleront le dialogue en vue de faire de la Stratégie des ressources humaines une réalité.
En envisageant différemment le rôle du gouvernement, on peut entrevoir des possibilités d'innovation et l'adoption de nouvelles méthodes de travail. Dans le cadre du processus de planification des activités, chaque ministère a déterminé les tâches qui répondent aux besoins essentiels du public et celles qui pourraient être effectuées aussi efficacement à l'extérieur du gouvernement. On a ciblé de nombreux programmes et services pour l'adoption de nouveaux modes de prestation. Ainsi, à l'avenir, moins de services seront fournis directement par des employés de la FPO. Un grand nombre de services seront en effet assurés par des organismes communautaires, par un autre palier de gouvernement, dans le cadre d'un partenariat avec le secteur privé ou par l'entremise de l'achat de services.
Puisque le rôle du gouvernement sera la gestion plutôt que la prestation des services, il sera essentiel que la FPO possède les capacités nécessaires sur le plan de la supervision, du contrôle et de la vérification des résultats. Il est désormais crucial que les employés possèdent des connaissances et des compétences en passation de contrats pour des services et en gestion de services.
Chaque ministère cherche les meilleurs modes de prestation de ses programmes et services, tout d'abord selon la perspective du public et ensuite en fonction de l'organisation interne. Il est crucial que la FPO soit caractérisée par sa souplesse, sa réceptivité et sa responsabilité.
Notre organisation sera en mesure de s'adapter rapidement et efficacement aux priorités et défis changeants si sa main-d'oeuvre possède de vastes compétences polyvalentes.
La FPO de demain devra compter sur des employés qui peuvent se déplacer facilement au sein de l'organisation et qui peuvent travailler efficacement en équipes. Ces employés devront être axés sur le service à la clientèle, posséder de vastes connaissances, savoir bien se servir des ordinateurs, être capables de calculer, avoir l'esprit d'entreprise et du ressort, et être ouverts au changement.
Les gestionnaires et les cadres de la FPO devront être en mesure de trouver des moyens technologiques innovateurs pour la réalisation des objectifs du gouvernement et d'assumer avec confiance leurs responsabilités quant à la gestion de la technologie. La FPO aura besoin de directeurs de services qui ont des aptitudes pour établir des normes et des outils de mesure du rendement, pour assurer le suivi des résultats et pour veiller à ce que les buts visés soient atteints. Des compétences dans les domaines de la négociation, de la gestion de conflits et des communications constitueront également des critères essentiels.
1.3 La FPO actuelle
Les employés de la FPO font face à des changements sans précédents sur le plan de la structure de l'organisation et de la prestation des services, et dans de nombreux cas, ils gèrent très bien ces changements. Le dévouement, l'expertise et l'expérience des membres de la fonction publique ne sont plus à prouver. Un grand nombre de fonctionnaires sont très heureux d'acquérir de nouvelles compétences, de se familiariser avec de nouvelles technologies et de chercher des façons innovatrices de faire fonctionner le gouvernement.
La FPO fait toutefois face à certains problèmes sur le plan des ressources humaines. En effet, en raison de divers facteurs, dont la rationalisation des effectifs et la restriction prolongée quant au recrutement externe, la fonction publique compte peu de jeunes et de nouveaux employés provenant de l'extérieur du gouvernement. Lorsque les employés plus âgés comptant beaucoup d'années d'ancienneté dans la fonction publique prennent leur retraite, l'organisation perd des connaissances et une expérience importantes. La FPO a besoin d'administrateurs publics plus âgés et plus expérimentés pour des raisons de stabilité, mais elle doit aussi avoir dans ses rangs des employés plus jeunes qui possèdent des compétences nouvelles et qui ont le potentiel d'assurer la continuité, d'aider à revitaliser la main-d'oeuvre et de devenir un jour des leaders.
La FPO n'est pas la seule organisation à faire face à des problèmes de ce genre. De nombreuses organisations du secteur public, et certaines entreprises du secteur privé, se trouvent dans une situation similaire.
Démographie
Le profil d'âge de la FPO change. En 1996, la génération du «baby boom» (personnes nées entre 1947 et 1966) constituait le tiers de la population canadienne. Elle représente toutefois plus de 70 pour 100 de la main-d'oeuvre de la FPO. L'âge moyen des fonctionnaires ontariens est la fin de la quarantaine. Moins de cinq pour cent des employés de la fonction publique de la province n'ont pas 30 ans, par rapport à 14 pour 100 en 1986.
La FPO est passée de quelque 85 000 employés à environ 66 000. La plus grande partie de cette réduction s'est produite au cours des dernières années, les ministères ayant adopté des stratégies mettant l'accent sur les activités de base.
Difficultés pour la main-d'oeuvre
L'ampleur, la complexité et le rythme sans cesse croissants des changements présentent des difficultés de plus en plus grandes pour les employés de la FPO. Cela se répercute inévitablement sur la motivation et le moral de ceux-ci. De nombreux employés sont inquiets des changements imminents ou fatigués des changements incessants. Ces réactions peuvent avoir une incidence sur la qualité des services fournis et contribuer à des problèmes de rendement. Une anxiété chronique et un moral bas nuisent également à la capacité et au désir d'apprendre.
Il est donc essentiel d'améliorer les politiques et les pratiques de gestion des ressources humaines pour pouvoir soutenir la main-d'oeuvre de la FPO et assurer ainsi l'excellence de l'administration publique dans une économie mondiale compétitive.
Lacunes et pénuries en matière de compétences
Divers facteurs, dont la rationalisation des effectifs et la restriction prolongée quant au recrutement à l'extérieur de la FPO, ont entraîné des lacunes et des pénuries graves quant à certaines compétences.
Nous avons besoin de nouvelles compétences pour assurer l'efficacité de partenariats entre divers territoires et de la gestion des services. Il faut disposer d'aptitudes accrues en matière de gestion pour améliorer le milieu de travail et pour faire en sorte que les services soient fournis efficacement. Nous devons accroître les compétences dans les domaines du service à la clientèle, de la planification des activités, de l'élaboration des politiques et de la gestion de la technologie de l'information.
Les pénuries sur le plan des compétences et de l'expertise ont été déterminées après avoir consulté des cadres supérieurs et vérifié des documents sur les problèmes de recrutement et des demandes de recrutement externe. Voici certains des secteurs où il y a une pénurie :
- les relations de travail
- l'élaboration de politiques
- l'analyse des questions financières et des activités
- la vérification et l'analyse des risques
- la gestion des contrats de services
- la gestion de projets
- l'analyse et le soutien de la technologie de l'information et des systèmes
- les communications
- le développement organisationnel
Tout en continuant à mettre en oeuvre des plans pour le transfert de responsabilités et l'instauration de nouveaux modes de prestation des services, nous devons tenter de combler ces lacunes au niveau des compétences et de l'expertise.
Manque de souplesse organisationnelle
Grâce à la consolidation de sa structure et à l'accent mis sur les activités de base, la FPO est en train de devenir une organisation plus petite et plus souple comportant moins d'échelons de gestionnaires qu'auparavant. La taille et la composition de la main-d'oeuvre subiront d'autres changements puisque nous continuons à instaurer de nouveaux modes de prestation des services.
Des politiques et des pratiques désuètes sur le plan des ressources humaines peuvent nuire à la souplesse organisationnelle. Elles doivent donc être remplacées par des mécanismes stratégiques et pratiques servant à appuyer les changements subis par les ressources humaines.
La nécessité de devenir un employeur prisé
Les membres du public se font une idée des services et des employés du gouvernement ainsi que de la fonction publique en tant qu'employeur à partir de leurs expériences sur le plan du service à la clientèle, de reportages des médias, des critères d'accès à l'emploi ainsi que des politiques et des pratiques relatives à l'emploi. Des recherches effectuées par le gouvernement fédéral en 1998 ont révélé que la plupart des nouveaux diplômés ne privilégiaient pas le secteur public pour leur cheminement de carrière.
Il sera difficile d'attirer les personnes possédant les compétences dont nous avons besoin et de garder dans nos rangs une nouvelle génération d'administrateurs publics tant que la FPO ne sera pas devenue un employeur prisé.
2. SOLUTION AU DÉFI SUR LE PLAN DES RESSOURCES HUMAINES
2.1 La Stratégie des ressources humaines pour la FPO
Dans le cadre de la Stratégie des ressources humaines pour la FPO, on mise sur les employés pour la réalisation de la vision de la FPO. Cette stratégie démontre un engagement renouvelé à l'égard des employés de la fonction publique de l'Ontario tout en rehaussant leurs capacités, en accroissant la souplesse organisationnelle et en améliorant le milieu de travail.
La Stratégie a pour but de réaffirmer la valeur de la fonction publique et de procurer des stratégies, des politiques et des mesures de soutien pour la gestion des ressources humaines afin de pouvoir faire face aux difficultés et aux pressions découlant d'un milieu de travail qui continuera à subir des changements radicaux au cours des prochaines années. À l'heure actuelle, la Stratégie met l'accent sur trois secteurs clés : l'apprentissage et le perfectionnement, la description et la gestion du travail, et les politiques et les pratiques relatives aux ressource humaines.
a) Apprentissage et perfectionnement
La possibilité pour la FPO d'atteindre ses objectifs de fonctionnement est directement reliée à notre capacité de nous adapter rapidement et efficacement aux nouvelles priorités et aux défis qui se présentent. Nous devons compter pour cela sur une main-d'oeuvre qui possède de vastes compétences polyvalentes et qui a le désir et la capacité d'apprendre continuellement. En investissant dans l'apprentissage et le perfectionnement, nous investissons dans l'avenir de la FPO, dans les compétences des employés et dans leur capacité de servir la population ontarienne.
La Stratégie des ressources humaines englobe une stratégie d'apprentissage et de perfectionnement aux fins suivantes :
- faire en sorte que la fonction publique possède les connaissances, les compétences et les capacités lui permettant de relever les défis actuels et à venir;
- inciter les employés à reconnaître et à réaliser leur plein potentiel au travail;
- favoriser une amélioration globale du rendement;
- aider à remonter le moral des employés.
b) Description et gestion du travail
Dans le cadre d'une initiative se rattachant à la Stratégie, on a préparé un dictionnaire de 35 compétences behavioristes qui décrit les attentes quant à la façon dont le travail doit être effectué. La Stratégie détermine les compétences qui aident à atteindre les objectifs associés au fonctionnement dans six aspects clés du travail : l'élaboration de politiques, l'établissement de programmes, les innovations et les solutions associées au fonctionnement, le service à la clientèle, la gestion du service et la gestion de projets. Une demi-douzaine de ministères greffent déjà des compétences techniques ou behavioristes aux descriptions d'emplois dans le cadre des pratiques relatives à la gestion des ressources humaines telles que la dotation, la planification, l'apprentissage et le perfectionnement, et la planification de la relève. La Stratégie des ressources humaines prévoit de la formation, des ressources et des outils pour l'utilisation de ces compétences.
c) Planification des ressources humaines
Avec l'évolution constante de la FPO, les ministères devront continuer à prendre des décisions stratégiques et opérationnelles quant à leurs exigences sur le plan de la main-d'oeuvre. Les ministères se sont servis de plans d'adaptation de la main-d'oeuvre dans le contexte de la rationalisation des effectifs des dernières années. Afin de prendre les meilleures décisions possibles, cette approche tactique doit être remplacée par une planification stratégique et systématique des ressources humaines.
Un plan stratégique touchant les ressources humaines associe les renseignements sur les exigences actuelles et futures sur le plan du travail à ceux qui portent sur la démographie, les caractéristiques, les capacités et les changements prévus quant à la main-d'oeuvre. Grâce à la planification des ressources humaines au sein de la FPO, nous pouvons prévoir nos besoins, évaluer nos forces et nos redondances, déceler les lacunes sur le plan des capacités et élaborer des stratégies efficaces.
La Stratégie des ressources humaines se concentre sur l'importance de comprendre les tâches actuelles et futures de la FPO. Grâce à cela, nous pouvons articuler clairement la nature changeante de notre travail, évaluer et gérer efficacement nos exigences quant à la main-d'oeuvre et bien faire comprendre à nos employés nos attentes sur le plan du rendement.
La planification des ressources humaines fournira une base pour la gestion efficace de la relève. Elle aidera les ministères à évaluer les coûts et les avantages relatifs de combler les lacunes au niveau de la main-d'oeuvre en optant entre autres pour le perfectionnement des employés en place, le recrutement de nouveaux employés ou l'impartition des services. Pour que les plans touchant les ressources humaines aient de la valeur et un impact pour les ministères, des représentants des divers programmes et services à l'échelle du gouvernement doivent travailler en collaboration à des fins d'analyse, de planification et de définition des mesures subséquentes à prendre.
Les ministères devraient élaborer leur premier plan stratégique touchant les ressources humaines au cours de 1999-2000 pour qu'il soit intégré à leur plan d'activités de 2000-2001. Les plans touchant les ressources humaines comporteront le plan du ministère pour l'apprentissage et des stratégies de revitalisation.
2.1.1 Politiques
Dans le cadre de la Stratégie des ressources humaines, on modifiera et mettra à jour des politiques en vue d'accroître les capacités, d'augmenter la souplesse organisationnelle et d'améliorer le milieu de travail. Mentionnons entre autres l'importante stratégie de revitalisation par l'entremise du recrutement permettant à la FPO d'obtenir plus facilement les compétences dont elle a besoin, ainsi que d'attirer et de former une nouvelle génération d'administrateurs publics. Cette stratégie comporte des programmes d'emploi pour les étudiants axés sur les activités de base, un nouveau programme de stages et l'élimination graduelle des restrictions concernant l'embauche externe.
a) Révision des directives et des lignes directrices
Le Projet de révision des directives, mené par la Direction des politiques ministérielles du Secrétariat du Conseil de gestion, porte sur la coordination des activités de mise à jour et la publication sur Intranet de toutes les politiques et les lignes directrices relatives aux ressources humaines, à l'administration et aux finances du gouvernement. La Direction de la dotation et du perfectionnement a émis une directive clé sur la gestion des ressources humaines, qui établit un cadre et une orientation pour les ressources humaines de la fonction publique de l'Ontario. En 1999, on devrait émettre une nouvelle politique souple sur la dotation. Cette nouvelle politique rationalise et fusionne quelque 22 politiques existant déjà sur la dotation.
La Direction de la dotation et du perfectionnement est désormais responsable du site Web sur les ressources humaines. Elle est en train de faire de ce site Web Intranet un outil de communications, de perfectionnement des employés et d'amélioration du fonctionnement. Il offre ce qui suit :
- la possibilité aux employés d'accéder directement aux stratégies, aux contrats, aux politiques, aux meilleures pratiques et aux programmes du gouvernement, leur employeur;
- une capacité accrue pour l'employeur d'être réceptif aux besoins de ses employés et de leur fournir un service régulier et de qualité;
- la communication au moment voulu du contenu exact des cadres contractuels, juridiques et stratégiques qui sont associés à la gestion des ressources humaines au sein de la FPO;
- des renseignements à jour et un soutien sur le plan de la gestion des ressources humaines à l'intention des gestionnaires;
- un moyen de diffuser et d'instaurer des stratégies et des plans concernant les ressources humaines;
- une tribune interactive pour l'apprentissage et le perfectionnement des employés;
- un point de départ pour les discussions et une ressource pour les recherches des spécialistes en ressources humaines;
- des liens forts et intégrés entre les membres du personnel de la division et les autres personnes spécialisées en ressources humaines.
b) Restrictions quant à l'embauche
Des restrictions quant à l'embauche à l'externe sont en place depuis novembre 1992 afin de maximiser le nombre de débouchés pour les employés excédentaires. Des modifications ont été apportées à la politique du gouvernement afin de remédier au problème de la pénurie de certaines compétences à l'intérieur de la FPO et de donner aux ministères plus de souplesse et de responsabilité quant à l'approbation de l'affichage de postes vacants ou l'embauche à l'externe. Dans les cas où aucun employé excédentaire n'est qualifié pour occuper les postes vacants, les sous-ministres ou les directeurs généraux de l'administration peuvent approuver l'affichage des postes ou l'embauche à l'externe pourvu que la raison invoquée soit conforme aux critères énoncés dans la politique du gouvernement.
c) Cadre de gestion du rendement
Pendant l'été 1996, on a mis en place un cadre de gestion du rendement pour les gestionnaires et les employés non syndiqués. Ce cadre découle d'un engagement renouvelé à l'égard de la responsabilisation et de l'atteinte des résultats visés quant au fonctionnement. Ainsi, des contrats de rendement sont établis pour les gestionnaires et les spécialistes qui sont du nombre des employés et des objectifs de rendement sont fixés pour les employés non syndiqués afin que le rendement personnel soit axé sur les buts visés par le ministère. Pour le nouvel exercice, on élabore des plans d'apprentissage en fonction des besoins de perfectionnement des employés et des lacunes au niveau des compétences décelées lors des discussions qui ont eu lieu pendant l'examen du rendement. On procédera également à une évaluation de l'utilité du cadre en tant qu'outil de gestion.
Au fur et à mesure que les différents volets de la Stratégie des ressources humaines seront instaurés, on élaborera et mettra en place des processus de gestion du rendement à jour pour les employés syndiqués.
d) Transition en matière d'emploi
La politique de transition en matière d'emploi pour les gestionnaires et les employés non syndiqués excédentaires correspond en grande partie aux droits qui ont été négociés pour les deux principales unités de négociation de la FPO.
Parmi les améliorations obtenues pour les employés excédentaires qui décident de quitter la fonction publique, mentionnons une semaine supplémentaire d'indemnité de départ pour chaque année complète de service continu; une option de raccordement pour les employés admissibles à prendre leur retraite; et le rétablissement d'une période d'admissibilité à la retraite en fonction du Facteur 80. Les employés qui ne sont pas excédentaires mais qui désirent quitter la fonction publique peuvent offrir leur poste à un employé excédentaire.
Conjointement aux initiatives de restructuration et de transformation de la FPO, on procède actuellement à une révision du programme de transition en matière d'emploi du gouvernement. Cette révision vise à élaborer de nouveaux processus, à remanier l'organisation et à mettre en place de nouveaux modes de prestation des services.
e) Autres politiques et pratiques relatives aux ressources humaines
On examinera également d'autres politiques et pratiques associées aux ressources humaines en vue de minimiser les obstacles à la souplesse organisationnelle ou à la capacité de la FPO de réagir rapidement aux nouvelles exigences sur le plan du fonctionnement et aux changements. Les modifications apportées pourraient permettre entre autres une plus grande latitude sur le plan administratif pour la dotation en personnel et des arrangements plus souples pour le travail (p. ex., le télétravail).
2.1.2 Le Programme de stages dans la fonction publique de l'Ontario
Le Programme de stages dans la fonction publique de l'Ontario est un élément clé de la Stratégie des ressources humaines pour la fonction publique de l'Ontario, qui vise à ce que la FPO dispose de la main-d'oeuvre souple et polyvalente nécessaire pour la prestation des services à l'heure actuelle et à l'avenir. Le Programme de stages dans la fonction publique de l'Ontario contribuera à la revitalisation de la main-d'oeuvre vieillissante de la FPO en permettant à des étudiants de faire des stages et d'acquérir ainsi de l'expérience dans des secteurs professionnels de l'administration publique où des pénuries de compétences ont été décelées. Pour 1999-2000, les secteurs où il y a des pénuries de main-d'oeuvre sont les suivants :
- les relations de travail
- l'élaboration de politiques
- la planification des finances et des activités
- le perfectionnement des ressources humaines et le développement organisationnel
- les communications
Dans le cadre de ce programme, on recrutera chaque année cent nouveaux diplômés des universités ou des collèges qui pourront acquérir de l'expérience pendant deux ans au sein de la fonction publique de l'Ontario en occupant divers postes dans les ministères et en recevant une formation structurée.
2.1.3 Initiatives de formation et de perfectionnement à l'échelle
de la FPO
2.1.3.1 Cadres moyens et employés
Les changements profonds subis par la fonction publique de l'Ontario ont eu des répercussions sur la formation et le perfectionnement au sein des ministères et des organismes centraux. Certains ministères ont renforcé leur engagement à l'égard du perfectionnement des gestionnaires et des employés en raison des changements organisationnels. D'autres ont toutefois réagi aux restrictions budgétaires en démantelant les unités de formation et en confiant la responsabilité de la formation aux responsables des programmes. Pour réussir à offrir des possibilités d'apprentissage aux employés malgré les ressources rationalisées disponibles, les ministères ont recours à des techniques et des mécanismes de prestation innovateurs. Dans les régions, des comités interministériels de perfectionnement des employés travaillent conjointement pour déterminer l'orientation des activités et pour offrir de la formation en ayant recours aux services de résidents qualifiés de la collectivité ou de la région ainsi qu'à d'autres sources de prestation des secteurs privé et parapublic. Il n'existe toutefois pas de règles pour assurer l'uniformité et l'efficacité des dépenses à cet égard par les ministères et les différents services ni de priorités clairement définies à l'échelle de la FPO.
À l'échelle du gouvernement, on n'offre plus une formation directe aux employés des ministères mais on mise plutôt sur l'élaboration de politiques, l'orientation stratégique et les consultations.
La Stratégie des ressources humaines pour la FPO définit une stratégie d'investissement dans l'apprentissage qui vise à :
- développer la capacité de tous les employés de comprendre la réalité d'un milieu de travail qui évolue, et de fonctionner dans ce milieu;
- permettre aux employés d'acquérir des compétences et d'accroître leurs habiletés grâce à un investissement stratégique dans les employés;
- accroître la confiance des employés et leur capacité de prendre davantage leur perfectionnement et leur plan de carrière en main.
Une série de principes directeurs sous-tendent la stratégie d'investissement dans l'apprentissage :
- L'investissement dans l'apprentissage et le perfectionnement des employés est un investissement essentiel dans l'avenir de la FPO et un aspect important de la planification et de la gestion des ressources humaines.
- La responsabilité de l'apprentissage et du perfectionnement est assumée à la fois par les organismes centraux, les ministères, les gestionnaires et les employés.
- Les activités d'apprentissage et de perfectionnement financées par le gouvernement seront axées sur les objectifs de fonctionnement de l'organisation tandis que celles qui sont financées par les ministères porteront sur une large gamme de priorités et de besoins organisationnels.
- Les gestionnaires sont chargés de favoriser un climat propice à la formation continue et d'assurer un accès stratégique et équitable aux possibilités d'apprentissage et de perfectionnement.
- Il incombe principalement aux employés de gérer leur propre carrière et de déployer des efforts pour se perfectionner de façon permanente.
- Les activités d'apprentissage et de perfectionnement seront rentables et les résultats se feront sentir dans le rendement au travail.
On peut axer les activités d'apprentissage sur les compétences nécessaires pour satisfaire aux besoins de la FPO dans son ensemble, des ministères, des programmes (divisions, régions ou directions), des postes et des employés. En définissant ces besoins ou priorités en fonction de leur lien avec les objectifs de fonctionnement, les organismes centraux et les ministères seront mieux en mesure d'allouer les ressources destinées à l'apprentissage et au perfectionnement. L'objectif visé est d'obtenir le meilleur rendement possible de l'investissement, en fonction de résultats mesurables définis dans les plans d'activités et de fonctionnement.
Le Secrétariat du Conseil de gestion a établi un Centre de perfectionnement pour assurer un leadership quant à l'investissement dans l'apprentissage, ce qui constitue une initiative clé de revitalisation de la Stratégie des ressources humaines pour la FPO. Ce centre, qui se rattache à des fins de comptabilité et d'administration à la Division des ressources humaines du Secrétariat du Conseil de gestion, est une organisation virtuelle (une structure sans emplacement physique et qui ne figure pas sur les organigrammes) constituée des éléments suivants :
- Le Comité consultatif de la formation et du perfectionnement, qui joue le rôle à long terme de conseil d'administration virtuel.
- Des comités consultatifs, mis sur pied pour de courtes périodes, qui fournissent aux ministères et aux spécialistes des renseignements sur les éléments de programmes de formation particuliers.
- Les employés chargés de la Stratégie, qui fournissent une expertise en développement organisationnel et en gestion des ressources humaines pour appuyer la mise en place de la Stratégie des ressources humaines.
- Des fonds provenant du gouvernement pour la conception, l'élaboration et la mise à l'essai de programmes de formation adaptés aux priorités du gouvernement et des ministères.
Par l'entremise du Centre de perfectionnement, la Stratégie des ressources humaines permettra d'établir à l'échelle de la FPO un excellent programme de formation associé à l'initiative d'investissement dans l'apprentissage auquel pourront accéder les ministères.
Le nouveau Bureau des services communs offrira des services de soutien ponctuel et administratif pour la formation générale au sein de la FPO. Lorsque ces services seront en place au sein Bureau, le Centre de perfectionnement y aura recours pour des fonctions telles que les achats et la gestion des contrats, l'établissement du calendrier des programmes, les inscriptions et la surveillance des programmes.
2.1.3.2 Groupe des cadres supérieurs
Le plan touchant les ressources humaines (section 2.2) illustre l'engagement pris envers les leaders de la FPO. Il reconnaît en effet leur valeur pour la fonction publique de l'Ontario et les défis qu'ils auront à relever. Ce plan a pour but d'aider la FPO à gérer la restructuration et à modifier la culture organisationnelle grâce, entre autres, à des mesures permettant l'acquisition de nouvelles compétences fondamentales répondant au besoin de nouveaux styles de leadership. Le plan prévoit également des possibilités d'apprentissage qui permettent aux employés de mettre à jour leurs connaissances et leurs aptitudes en fonction de la nouvelle réalité de la FPO sur le plan du fonctionnement.
Le plan constitue un outil de planification à l'échelle du gouvernement et des ministères. Les cadres supérieurs devraient également se servir de cet outil pour gérer et faire avancer leur carrière, qu'ils restent dans la FPO ou qu'ils profitent de débouchés qui existent à l'extérieur de la fonction publique. Cet outil devrait en outre être utile pour les leaders qui désirent inciter les employés qui ont du potentiel à devenir des cadres supérieurs et contribuer au déroulement de leur carrière.
Le plan touchant les ressources humaines pour les cadres supérieurs prévoit trois thèmes pour la formation et le perfectionnement cette année, soit la transformation du gouvernement, la compréhension de nos activités et de diverses autres questions, et la gestion de relations en évolution. Tous les programmes englobent ces thèmes et certaines compétences fondamentales.
Le plan de formation comporte quatre volets, qui sont indiqués ci-dessous avec des exemples d'initiatives.
a) Des programmes à l'intention des employés nouvellement nommés
- Module de formation informatisé sur la prise de décisions au sein du Conseil des ministres
- Séminaire sur l'orientation du gouvernement
- Programmes pour les nouveaux cadres supérieurs et sous-ministres adjoints
b) Des programmes de base pour tous les cadres supérieurs (les cadres doivent suivre un de ces programmes au moins tous les deux ans). Voici certains de ces programmes :
- Planification des activités
- Encadrement associé à l'amélioration du rendement des employés
- Présentations faites par des cadres
- Information et technologie de l'information pour les gestionnaires non associés aux services de technologie de l'information
- Leadership et renouvellement
- Leadership dans le cadre de projets
- Services de qualité au sein de la FPO
- Gestion du service
- Gestion des communications stratégiques
- Valeurs
- Plus une séance de discussions tous les deux ans
c) Programmes supplémentaires pour tous les cadres supérieurs
- Les programmes supplémentaires sont plus courts et couvrent tous les sujets de base. Ils font également la lumière sur les nouvelles priorités. En 1999-2000, de nombreux programmes porteront sur de vastes sujets tels que le leadership, les aptitudes fondamentales de gestion, les nouveaux partenariats en évolution et la participation de la FPO à des salons et des expositions.
d) Programme renforcé pour les cadres supérieurs qui présentent beaucoup de potentiel
- Mini-voyages d'études dans des collectivités
- Discussions intersectorielles
- Affectations externes à court terme
- Mentorat
- Programmes externes à l'intention des cadres
Ces programmes sont coordonnés par la Direction de l'élaboration et de la mise en oeuvre des programmes du Centre, qui gère de plus en plus les services d'une «faculté virtuelle» composée de professeurs, de sociétés d'experts-conseils et d'organisations axées sur les politiques publiques.
Le Centre de développement du leadership a un cadre d'évaluation de la formation et du perfectionnement qui met l'accent non seulement sur les réactions initiales et la sensibilisation mais aussi sur les connaissances acquises.
Le Centre fournit également les données générales pour l'élaboration de plans de formation. Il est obligatoire pour tous les cadres supérieurs de respecter intégralement les plans de formation, qui font d'ailleurs partie de leur contrat de rendement. Les plans de formation exigent que les cadres supérieurs associent leurs objectifs d'apprentissage aux compétences fondamentales à acquérir et définissent des méthodes à suivre pour atteindre ces objectifs.
2.2 Groupe des cadres supérieurs
a) Plan touchant les ressources humaines
Le rôle du gouvernement subissant une importante transformation, la FPO a adopté une nouvelle stratégie pour renforcer les habiletés des cadres supérieurs qui sont en mesure d'assurer un leadership stratégique et d'exceller dans le domaine de l'administration publique. Le plan touchant les ressources humaines pour le Groupe des cadres supérieurs de la FPO vise à assurer le perfectionnement des dirigeants actuels et la formation des employés qui ont le potentiel de jouer un rôle de leader afin qu'ils puissent relever les défis que présente un milieu en évolution.
En 1997, l'évolution des activités du gouvernement et des relations d'emploi ainsi que les données démographiques du Groupe des cadres supérieurs ont incité le Comité de perfectionnement des cadres et le Centre de développement du leadership à dresser un plan touchant les ressources humaines. Ce plan établit des stratégies et des programmes assurant l'uniformité de la gestion des ressources humaines afin d'accroître les capacités de la FPO sur le plan du leadership. Il a été conçu à partir des renseignements obtenus lors de vastes consultations auprès de sous-ministres et de cadres supérieurs de la fonction publique, des commentaires formulés par d'autres organisations et des recherches sur les plus récentes pratiques.
Le plan définit les rôles et les responsabilités de tous les partenaires. Il prévoit un cycle annuel pour la gestion des processus importants tels que la planification de la relève et la gestion du rendement. La formation et le perfectionnement font partie des défis à long terme. Les possibilités d'apprentissage ne sont pas seulement reliées aux nouvelles compétences fondamentales définies pour les cadres de la fonction publique mais elles sont également adaptées de façon permanente aux nouvelles priorités établies par le gouvernement.
En regroupant les éléments clés suivants, on obtient une stratégie intégrée :
- les compétences fondamentales à l'échelle de l'organisation
- le recrutement et la planification de la relève
- la formation et le perfectionnement
- la rémunération et les primes de rendement
- la gestion de l'information
Le plan touchant les ressources humaines illustre l'engagement pris envers les leaders de la FPO. Il reconnaît en effet leur valeur pour la fonction publique de l'Ontario et les défis qu'ils auront à relever. Ce plan a pour but d'aider la FPO à gérer la restructuration et à modifier la culture organisationnelle grâce, entre autres, à des mesures permettant l'acquisition de nouvelles compétences fondamentales pour assurer un nouveau style de leadership. Le plan prévoit également des possibilités d'apprentissage axées sur la nouvelle réalité de la FPO sur le plan du fonctionnement.
Le plan constitue un outil de planification à l'échelle du gouvernement et des ministères. Les cadres supérieurs devraient aussi se servir de cet outil pour gérer et faire avancer leur carrière, qu'ils restent dans la FPO ou qu'ils profitent de débouchés qui existent à l'extérieur de la fonction publique. Cet outil devrait en outre être utile pour les leaders qui désirent inciter les employés qui ont du potentiel à devenir des cadres supérieurs et contribuer au déroulement de leur carrière.
b) Projet concernant le système de rémunération et enquête de référence
Pour être en mesure de relever les défis qui l'attendent, il est essentiel que la FPO puisse attirer des cadres supérieurs des secteurs privé et public pour assumer des fonctions de leaders au sein du gouvernement. Pour cela, la FPO doit offrir une rémunération qui attirera les personnes possédant les compétences voulues et qui les incitera à rester. Pour que cet objectif soit atteint, les niveaux de rémunération doivent répondre aux critères suivants :
- être similaires à ceux de postes comparables dans des organisations du secteur parapublic;
- récompenser les fonctionnaires en fonction de leur rendement.
En 1996-1997, on a effectué une enquête sur le système de rémunération des sous-ministres et des cadres supérieurs. Un comité consultatif du premier ministre, regroupant le secrétaire et le secrétaire associé du Conseil des ministres ainsi que des présidents-directeurs généraux de petites et grandes entreprises du secteur privé, a été mis sur pied pour conseiller le gouvernement et diriger le projet.
Cette étude avait pour but d'établir une comparaison entre le système de rémunération, comprenant le salaire et les avantages sociaux, de postes types au sein des groupes des cadres supérieurs et des sous-ministres et celui d'autres secteurs. On a à cette fin effectué une enquête de référence. Le gouvernement a accepté les recommandations du comité consultatif concernant la rémunération au rendement, mais a établi une nouvelle échelle de salaire dont le salaire de départ est de 15 pour 100 inférieur au montant recommandé par le comité.
Le comité a également recommandé que le système révisé de rémunération des cadres supérieurs de la FPO respecte les critères suivants :
- soit directement associé au programme du gouvernement;
- incite les membres de la direction à mettre l'accent sur la réalisation des objectifs clés;
- laisse le soin au premier ministre, au Conseil des ministres et au secrétaire du Conseil des ministres d'établir et de contrôler les règles s'appliquant aux principaux dirigeants;
- soit financé à l'aide d'économies réalisées à l'échelle du gouvernement;
- tienne compte des différences entre le rendement des ministères et de leur contribution au cours d'une année donnée;
- renforce l'importance du plan de rendement.
Le système est fondé sur quatre éléments distincts :
- un programme de gestion du rendement par l'entremise de plans individuels associés aux principaux facteurs de rendement et au processus de planification annuelle des activités du ministère;
- des niveaux de salaires compétitifs;
- des primes de rendement variables et réoctroyables fondées sur l'atteinte des objectifs de rendement;
- un contrôle et une vérification à l'échelle du gouvernement.
Ce système vise à relier directement la rémunération à l'atteinte de résultats clés. Nous nous éloignons ainsi du concept selon lequel les employés touchent le salaire auquel ils ont droit pour mettre l'accent sur la récompense des efforts déployés et du rendement obtenu. Dans le cadre de ce système, des plans de rendement annuels sont préparés et passés en revue à la fin du cycle afin d'établir la cote globale qui détermine la rémunération.
On a ajouté au système des primes de rendement réoctroyables afin que les principaux leaders du gouvernement puissent tirer profit de ses réussites. Chaque année, il revient au premier ministre et au Conseil des ministres de fixer le seuil et le montant global de ces primes. Le programme détermine le montant de la prime de rendement et offre la possibilité de faire passer la rémunération au-dessus du taux établi du marché si des résultats clés sont atteints. Si le salaire d'un cadre supérieur est inférieur au taux établi du marché, le montant de la prime s'ajoutera au salaire pour combler la différence. Si le salaire équivaut au taux du marché, la prime prend la forme d'un montant global réoctroyable.
En 1999, le Centre de développement du leadership procède à une autre révision du système de rémunération des sous-ministres et des cadres supérieurs afin de déterminer si les niveaux de salaire sont toujours compétitifs. De plus, un comité interministériel passe en revue le programme des primes de rendement pour savoir si, après trois cycles annuels, il serait nécessaire d'y apporter des modifications.
c) Gestion du rendement
La gestion du rendement constitue une composante clé de tout système de gestion des ressources humaines. Elle permet en effet d'associer les réalisations d'une personne aux objectifs de l'organisation. L'orientation prise par le gouvernement mise sur la responsabilisation et l'atteinte de résultats. Le programme de gestion du rendement renforce le lien entre les réalisations individuelles et les objectifs fixés dans les plans d'activités des ministères et à l'échelle du gouvernement.
La gestion du rendement fournit des données qui servent à la prise de décisions sur le plan des ressources humaines. Grâce au programme de gestion du rendement, on peut évaluer le rendement, de façon uniforme et constante, en fonction des principaux objectifs gouvernementaux fixés chaque année par le premier ministre et le secrétaire du Conseil des ministres dans les quatre secteurs clés suivants :
- finances
- politiques/lois
- fonctionnement
- gestion
En adoptant une méthode uniforme à l'échelle du gouvernement pour l'évaluation du rendement, on favorise le respect du principe de l'égalité des chances. Les résultats affichés par les cadres supérieurs dans les quatre secteurs clés servent à l'adaptation de la formation, de la planification de la relève, du perfectionnement ainsi que du processus de sélection.
2.3 Initiatives sur le plan des relations de travail
Le Secrétariat du Conseil de gestion agit au nom du gouvernement en tant qu'employeur lors des négociations collectives avec les agents négociateurs représentant les employés de la FPO. Le Secrétariat du Conseil de gestion négocie des conventions collectives avec huit syndicats et associations.
Les syndicats et associations qui suivent négocient des modalités d'emploi pour près de 90 pour 100 des employés de la FPO :
1. Le Syndicat des employées et employés de la fonction publique de l'Ontario (SEFPO)
2. L'Association des employées et employés gestionnaires, administrateurs et professionnels de la Couronne de l'Ontario (AEGAPCO)
3. Le Professional Engineers and Architects of the Public Service (PEGO)
4. L'Association de la sûreté provinciale de l'Ontario (ASPO)
5. La Fédération des enseignants des écoles provinciales (FEEP)
6. L'Ontario Crown Attorney's Association (OCAA)
7. L'Association of Law Officers of the Crown (ALOC)
8. L'Association des médecins et dentistes de la fonction publique (AMDFPO)
Le SEFPO, l'AEGAPCO, le PEGO et la FEEP ont le droit de déclencher une grève. Les autres groupes soumettent leurs différends à l'arbitrage.
Mise en oeuvre des nouvelles conventions collectives
Au cours des exercices 1997-1998 et 1998-1999, des ressources considérables sur le plan du personnel ont été consacrées à la mise en oeuvre de nouvelles conventions collectives avec le SEFPO, le PEGO, l'AEGAPCO, l'ASPO et l'AMDFPO.
SEFPO
La convention négociée avec le SEFPO a été ratifiée en mars 1999. Quelque 43 700 employés sont touchés par cette convention. Elle prévoit une nouvelle procédure de règlement des griefs rationalisée, ce qui représente un changement important, et accorde des droits accrus aux employés sur le plan de la stabilité d'emploi.
PEGO
La convention négociée avec le PEGO a été ratifiée en février 1999. Quelque 450 ingénieurs sont touchés par cette convention. Elle accorde des droits accrus sur le plan de la stabilité d'emploi et renferme de nouvelles dispositions portant sur la rémunération en fonction du rendement.
AEGAPCO
Un protocole d'accord a été ratifié par l'AEGAPCO le 27 mai 1998; et la convention collective actuelle est en vigueur à compter de cette date. Deux questions relatives à la rémunération n'ont pas été réglées et ont été soumises à l'arbitrage. Quelque 4 000 employés sont touchés par cette convention.
ASPO
Un protocole d'accord signé par l'ASPO et l'employeur a expiré à la fin de décembre 1994. Les deux parties ont eu des rencontres entre 1995 et 1997 en vue de négocier une nouvelle convention collective et en sont arrivées à une entente le 15 octobre 1997. La convention expire le 31 décembre 1999.
L'ASPO et l'employeur ont négocié une convention collective pour les cadets en août 1998; cette convention renferme des sections du protocole d'accord de l'ASPO adaptées pour les cadets.
AMDFPO
L'AMDFPO représente environ 196 médecins et dentistes. En vertu d'un accord-cadre, seuls les salaires et les questions connexes peuvent faire l'objet de négociations collectives. Une convention a été ratifiée en juin 1998. Elle a expiré le 31 décembre 1998. Des négociations sont en cours pour le renouvellement de la convention.
État des négociations
À la fin de l'exercice 1998-1999, le Secrétariat du Conseil de gestion était en négociations avec la FEEP, l'ALOC, l'OCAA et la Commission de logement de la communauté urbaine de Toronto (CLCUT).
FEEP
La FEEP représente les enseignants qui travaillent pour l'Administration des écoles provinciales (personnes qui enseignent aux sourds et aux aveugles ainsi que dans les établissements correctionnels). La FEEP et l'Administration des écoles provinciales ont conclu une entente en octobre 1997, qui portait sur la période allant du 1er septembre 1994 au 31 août 1998. Les négociations ont débuté en juin 1998 pour le renouvellement de la convention collective.
ALOC et OCAA
Au cours de l'exercice 1997-1998, l'employeur a négocié un accord-cadre avec les deux associations représentant les avocats de la fonction publique de l'Ontario, soit l'ALOC et l'OCAA. La convention a été ratifiée en juillet 1998.
La loi n'accorde pas aux avocats le droit de négocier collectivement, mais l'employeur a accepté de négocier certaines modalités d'emploi avec leurs associations. L'accord-cadre porte sur les questions à négocier et sur les procédures de règlement des différends à suivre en cas d'impasse lors des négociations. En fait, l'accord régit la relation entre l'employeur et l'ALOC et l'OCAA sur le plan des négociations. En mars 1999, les parties ont amorcé la négociation de leur première convention collective.
CLCUT
Depuis 1998, un agent ou une agente des relations de travail du Secrétariat du Conseil de gestion remplit les fonctions de négociateur principal pour la Commission de logement de la communauté urbaine de Toronto et les autres commissions de logement locales de la province dans le cadre des négociations avec le SEFPO et le Syndicat canadien de la fonction publique.
Gestion des griefs et litiges
Trois groupes distincts se chargent du règlement des griefs par voie d'arbitrage au sein de la FPO. Le groupe d'arbitrage qui entend le plus grand nombre de plaintes est la Commission de règlement des griefs des employés de la Couronne. La Commission s'occupe actuellement des griefs déposés par le SEPFO, le PEGO, l'AEGAPCO et leurs membres.
La Commission de règlement des griefs de la Police provinciale de l'Ontario entend les griefs déposés par l'ASPO et ses membres.
La Commission de règlement des griefs de la fonction publique de l'Ontario entend les griefs des fonctionnaires qui ne sont pas représentés par un agent négociateur. Les cadres supérieurs et les avocats peuvent seulement lever un grief pour les cas de congédiement. Les autres gestionnaires et employés non syndiqués peuvent également lever des griefs pour des questions touchant leurs avantages sociaux et leurs conditions de travail.
Au cours de 1998-1999, le Secrétariat du Conseil de gestion, les ministères et les agents négociateurs ont travaillé de concert pour trouver des façons de réduire les coûts associés aux procédures de règlement des griefs. Un plus grand nombre de griefs ont été entendus grâce à des procédures accélérées et au regroupement des griefs portant sur des questions similaires. On continuera à déployer des efforts pour réduire les coûts. Une initiative prise par le SEFPO et le Secrétariat du Conseil de gestion a permis d'obtenir des résultats particulièrement intéressants. Cette initiative visait à réduire le nombre de griefs en retard, qui s'élevait à plus de 19 500. À la fin de l'exercice 1998-1999, ils avaient réussi à diminuer ce nombre de plus de la moitié.
Aide aux ministères dans le cadre de la restructuration
Les ministères prennent un large éventail de mesures pour réduire le coût de la prestation des services publics. La plupart de ces mesures ont des répercussions sur les employés et les relations de travail. L'engagement pris par le gouvernement de déployer tous les efforts raisonnables pour qu'un nouvel employeur présente une offre d'emploi aux employés de la fonction publique qui sont déplacés est d'une importance particulière. On a préparé plusieurs guides à ce sujet à l'intention des ministères. Un mécanisme est également en place pour passer en revue les plans des ministères afin de s'assurer que les engagements pris sont respectés.
3. COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE
DE L'ONTARIO
Le Conseil de gestion du gouvernement est chargé de l'ensemble des activités de gestion des ressources financières, humaines et matérielles de la fonction publique de l'Ontario.
La Commission de la fonction publique veille à l'application de la Loi sur la fonction publique; elle rend compte de ses activités au président du Conseil de gestion du gouvernement. La Loi sur la fonction publique, qui régit l'emploi dans la fonction publique de l'Ontario, définit la composition de la Commission et en établit le pouvoir légal. La Commission de la fonction publique et le Conseil de gestion du gouvernement font en sorte que les politiques administratives appropriées soient en place pour la gestion des ressources humaines.
La Commission de la fonction publique est un organisme indépendant et non partisan qui est chargé de veiller à l'application du principe du mérite au sein de la fonction publique, particulièrement au niveau des cadres supérieurs.
Depuis la délégation des fonctions relatives aux ressources humaines au Secrétariat des ressources humaines et, par la suite, au Secrétariat du Conseil de gestion, la Commission continue à assumer les fonctions d'un tribunal. Ce tribunal, qui est chargé de préparer les avant-projets de règlements, possède des pouvoirs d'arbitrage qui ne peuvent être délégués aux termes de la loi.
Voici plus précisément en quoi consistent les responsabilités de la Commission :
- recommandation, sous réserve de l'approbation du lieutenant-gouverneur en conseil, des règlements touchant de nombreux aspects de la gestion des ressources humaines, comme les salaires, la classification, les méthodes de recrutement, les avantages sociaux et les heures de travail;
- approbation des nominations, des nominations d'employés ayant dépassé l'âge de la retraite et des affectations;
- responsabilité de nombreuses activités de dotation et de recrutement, y compris l'approbation des salaires des employés, nommés ou non, qui occupent des postes de niveau 3 au sein du Groupe des cadres supérieurs. (Remarque : le pouvoir de recrutement aux postes des niveaux 1 et 2 du Groupe des cadres supérieurs a été délégué aux ministères.)
Parmi les activités administratives qui figurent fréquemment à l'ordre du jour de la Commission, mentionnons l'établissement des classifications et des salaires, l'approbation des contrats des cadres supérieurs et des dispenses de concours, ainsi que l'approbation des nominations.
La Commission constitue également le conseil d'administration de la Fiducie de bienfaisance des employés du gouvernement de l'Ontario et est responsable de certains aspects de l'administration des bourses d'études William G. Davis.
La Commission de la fonction publique remplit son mandat en collaboration avec le Secrétariat du Conseil de gestion et le Comité de perfectionnement des cadres. Le Secrétariat du Conseil de gestion offre des conseils en matière de politiques et apporte son soutien administratif au Conseil de gestion du gouvernement. Le Secrétariat du Conseil de gestion appuie également le gouvernement dans son rôle d'employeur. Ainsi, c'est lui qui établit les règles de gestion des ressources humaines du gouvernement en se fondant sur les règlements dont la Commission de la fonction publique veille à l'application.
4. DOTATION EN PERSONNEL, FORMATION ET DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
Les employés de la FPO chargés de la dotation en personnel et du perfectionnement ont un rôle important à jouer puisqu'ils doivent trouver des façons de relever les défis auxquels nous faisons face actuellement sur le plan des ressources afin que la fonction publique de l'Ontario dispose de la main-d'oeuvre nécessaire à l'heure actuelle et à l'avenir.
Les responsabilités de la dotation et de la formation ainsi que du développement organisationnel sont assumées par plusieurs groupes au sein de la FPO :
4.1 Secrétariat du Conseil de gestion, Division des ressources humaines
4.1.1 Direction de la dotation et du perfectionnement
La Direction de la dotation et du perfectionnement appuie les orientations et les objectifs stratégiques en matière de gestion des ressources humaines pour ce qui est des employés de la FPO autres que les cadres supérieurs en :
- élaborant des politiques, des programmes et des systèmes portant entre autres sur la dotation, la formation et le perfectionnement, la transition en matière d'emploi, la santé et la sécurité, ainsi que sur l'égalité des chances;
- fournissant de l'expertise, des conseils, des outils et des ressources aux ministères, aux responsables de projets gouvernementaux et aux organismes centraux pour l'instauration du plan touchant les ressources humaines pour la FPO et pour d'autres initiatives connexes;
- appuyant les négociations collectives.
4.1.2 Direction de la rémunération
La Direction de la rémunération élabore des politiques et conçoit des initiatives concernant le système de rémunération des employés de la fonction publique de l'Ontario. Elle s'occupe entre autres de la politique pour les avantages assurés et les régimes de retraite. La Direction gère aussi les relations avec les assureurs et veille au fonctionnement des comités d'appels relatifs aux avantages sociaux. Elle élabore la politique de rémunération et fournit aux ministères des interprétations pour des questions associées à la rémunération. Les employés des Services d'actuariat fournissent des services d'actuariat professionnels au gouvernement de l'Ontario pour la gestion financière des régimes de retraite et des avantages assurés du secteur public, pour les activités associées au travail et aux négociations collectives (p. ex., les négociations avec les syndicats et associations représentant les divers groupes) et pour l'élaboration de politiques.
4.1.3 Relations de travail dans la fonction publique/
Secrétariat aux négociations
Cette direction élabore les politiques et les initiatives du gouvernement concernant les relations de travail et les consultations patronales-syndicales au sein de la FPO. De plus, le Secrétariat aux négociations représente la Couronne à titre d'employeur lors des négociations collectives au sein de la FPO. Dans le cadre de ses autres responsabilités, la direction doit : appuyer les négociations suivies entre les syndicats et l'employeur; fournir des conseils et de l'aide aux ministères relativement à un large éventail de questions touchant les relations de travail; coordonner les griefs au sein de la FPO; et interpréter les conventions collectives et les questions portant sur les relations de travail. La section de la recherche et de l'évaluation est chargée de la collecte et de l'analyse de données sur le secteur parapublic et sur la FPO ainsi que sur les conditions sociales, économiques et démographiques qui ont des incidences sur les pratiques de rémunération et les conditions d'emploi dans la FPO. De plus, elle répond aux demandes externes de renseignements sur la rémunération au sein de la FPO et appuie le Secrétariat aux négociations dans ses activités.
4.2 Bureau du Conseil des ministres, Centre de développement du leadership
Sous la direction du secrétaire associé du Conseil des ministres, le Centre de développement du leadership fait en sorte que les cadres supérieurs qui assurent le leadership au sein de la FPO possèdent les compétences nécessaires pour la mise en oeuvre du programme de restructuration et pour la gestion de l'organisation et des activités en évolution constante. Le Centre se charge de la formation et du perfectionnement des cadres supérieurs de la FPO, ce qui illustre l'importance qu'accorde le gouvernement à l'excellence sur le plan du leadership dans la fonction publique. Le Centre de développement du leadership remplit les fonctions suivantes :
- assure l'élaboration et la promotion de stratégies et de programmes portant sur les ressources humaines associées aux cadres, qui sont axés sur la vision, les valeurs et les priorités de gestion du secrétaire du Conseil des ministres et sur les priorités du gouvernement sur le plan des activités;
- établit les exigences relatives à la gestion du rendement et à la planification de la relève pour les cadres supérieurs, et en surveille le respect, ces fonctions comprenant la détermination des compétences fondamentales pour la fonction publique;
- fournit des services de planification et de consultations relatifs aux ressources humaines dans les domaines du recrutement, de la rémunération, de la planification de carrière et de la réorientation professionnelle pour les cadres supérieurs et les ministères clients;
- offre des programmes et d'autres possibilités de formation et de perfectionnement axés sur les thèmes associés à l'orientation du gouvernement;
- veille au maintien de partenariats avec des cadres supérieurs d'autres organisations du secteur public, d'entreprises du secteur privé et d'universités afin de promouvoir le rôle de la fonction publique en Ontario;
- fournit un soutien sur le plan des politiques, des programmes et du secrétariat au Comité de perfectionnement des cadres, qui est présidé par le secrétaire du Conseil des ministres et par la Commission de la fonction publique.
4.3 Ministères
Les ministères sont responsables de la gestion de leur propre personnel ainsi que de leurs processus de formation et de développement organisationnel et doivent respecter l'orientation stratégique et les politiques du gouvernement établies par le Secrétariat du Conseil de gestion et le Bureau du Conseil des ministres. Les ministères ne disposent pas tous des mêmes ressources pour la formation et le développement organisationnel, et ils font appel, à des degrés divers, à des employés du ministère ou à des fournisseurs externes, selon les cas.
5.1 STATISTIQUES POUR 1997-1998
Effectif total de la fonction publique de l'Ontario
1997-1998
Employés classifiés 57 587
Employés non classifiés 7 647
Employés de la Couronne 952
TOTAL 66 186Effectif total de la fonction publique de l'Ontario
1997-1998
Employés Employés Employés Total
classifiés non classifiés de la Couronne
1997 Avril 61 015 6 435 958 68 408
Mai 60 331 7 811 963 69 105 Juin 60 275 9 892 960 71 127
Juillet 59 826 12 512 947 73 285
Août 59 267 12 268 940 72 475
Septembre 59 104 9 020 962 69 086
Octobre 58 728 7 714 974 67 416
Novembre 58 552 7 385 978 66 915
Décembre 58 406 7 602 969 66 977
1998 Janvier 58 025 6 524 940 65 489
Février 57 721 7 489 943 66 153
Mars 57 587 7 647 952 66 186
Les chiffres indiqués pour les employés classifiés comprennent ceux de la Police provinciale de l'Ontario et des services de sécurité ainsi que les opérateurs des installations pour la protection de l'environnement et des centrales productrices d'énergie. Les chiffres des employés non classifiés comprennent également le personnel du bureau des ministres et les opérateurs des installations pour la protection de l'environnement et des centrales d'énergie. Les chiffres de l'effectif de la fonction publique ne comprennent pas les employés des bureaux du vérificateur provincial, du lieutenant-gouverneur, de l'ombudsman, de l'Assemblée législative, du directeur général des élections, de la Société des loteries de l'Ontario et du Tribunal d'appel des accidents du travail.
Les rapports annuels antérieurs à ceux de l'exercice 1991-1992 renfermaient le dénombrement des effectifs de la FPO. Chaque employé à temps partiel comptait pour un employé, peu importe le nombre d'heures travaillées. Depuis le rapport de 1991-1992, les heures travaillées par les employés à temps partiel sont converties en équivalents à plein temps qui servent à l'établissement de l'effectif.
Les employés qui reçoivent des prestations du Régime de protection du revenu à long terme sont exclus des statistiques sur l'effectif, mais sont inclus dans tous les autres tableaux du présent rapport. Au 27 mars 1998, 2 799 personnes faisaient partie de ce groupe.
Les employés non classifiés sont constitués des employés non classifiés à temps plein et à temps partiel de la FPO et du personnel du bureau des ministres.
Employés classifiés par lieu géographique
1997-1998
Région de planification - est de l'Ontario 7 679
Région de planification - centre de l'Ontario 36 256
Région de planification - sud-ouest de l'Ontario 6 755
Région de planification - nord-est de l'Ontario 5 393
Région de planification - nord-ouest de l'Ontario 3 102
Renseignements non disponibles 1 201
TOTAL 60 386* Ce chiffre inclut les 2 799 employés qui reçoivent des prestations du Régime de protection du revenu à long terme.
Employés classifiés par lieu géographique
1997-1998
Frontenac 2 312
Hastings 475
Lanark 954
Leeds et Grenville 899
Lennox et Addington 212
Ottawa-Carleton (M.R.) 1 790
Prescott et Russell 109
Prince Edward 274
Renfrew 304
Stormont, Dundas et Glengarry 350
Total partiel 7 679
Région de planification - centre de l'Ontario
Brant 479
Dufferin 58
Durham 2 728
Haldimand-Norfolk 276
Haliburton 98
Halton 904
Hamilton-Wentworth 1 890
Ville de Toronto* 19 012
Muskoka 350
Niagara (M.R.) 1 170
Northumberland 327
Peel (M.R.) 1 572
Peterborough 1 126
Simcoe 3 627
Victoria 195
Waterloo (M.R.) 544
Wellington 1 293
York (M.R.) 607
Total partiel 36 256*Anciennement la communauté urbaine de Toronto
Région de planification - sud-ouest de l'Ontario
Bruce 113
Elgin 754
Essex 688
Grey 344
Huron 301
Kent 1 269
Lambton 259
Middlesex 2 735
Oxford 108
Perth 184
Total partiel 6 755Région de planification - nord-est de l'Ontario
Algoma 1 159
Cochrane 765
Manitoulin 49
Nipissing 1 441
Parry Sound 150
Sudbury 186
Sudbury (M.R.) 1 372
Timiskaming 271
Total partiel 5 393Région de planification - nord-ouest de l'Ontario
Kenora 759
Rainy River 192
Thunder Bay 2 151
Total partiel 3 102Renseignements non disponibles 1 201
TOTAL 60 386
Employés classifiés par ministère
1997-1998
Agriculture, Alimentation et Affaires rurales 751
Procureur général 4 277
Bureau du Conseil des ministres 106
Affaires civiques, Culture et Loisirs 558
Commission ontarienne des droits de la personne 129
Services sociaux et communautaires 7 569
Consommation et Commerce 1 102
Culture, Tourisme et Loisirs 25
Place Ontario 54
Centre des sciences de l'Ontario 197
Commission des parcs du Saint-Laurent 50
Développement économique, Commerce et Tourisme 485
Société de développement de l'Ontario 55
Éducation et Formation 1 485
Environnement et Énergie 1 579
Agence ontarienne des eaux 641
Finances 4 519
Office ontarien de financement 260
Affaires francophones 16
Santé 9 301
Affaires intergouvernementales 25
Travail 1 250
Secrétariat du Conseil de gestion 1 119
Société immobilière de l'Ontario 742
Affaires municipales et Logement 1 198
Secrétariat des affaires autochtones 47
Richesses naturelles 3 184
Développement du Nord et des Mines 405
Bureau du premier ministre 1
Direction générale de la condition féminine de l'Ontario 30
Solliciteur général et Services correctionnels 13 456
Transports 5 770
TOTAL 60 386Aucun chiffre n'est donné pour les employés des bureaux du vérificateur provincial, du lieutenant-gouverneur, de l'ombudsman, de l'Assemblée législative, du directeur général des élections, de la Société des loteries de l'Ontario et du Tribunal d'appel des accidents du travail, car ils ne font pas partie de la FPO.
Le personnel policier de la Police provinciale de l'Ontario est inclus dans les chiffres du ministère du Solliciteur général et des Services correctionnels. Au 27 mars 1998, ce groupe comptait 4 690 employés.
Les chiffres relatifs au personnel de la Commission de l'escarpement du Niagara sont inclus dans ceux du ministère de l'Environnement et de l'Énergie.
Les organismes et les commissions ne sont pas tous énumérés séparément. Ceux qui ne le sont pas sont inclus dans les ministères dont ils relèvent.
Employés classifiés
par tranche de salaire et groupe d'âge
1997-1998
| Salaire |
<25
ans |
25-34
ans |
35-44
ans |
45-54
ans |
55-64
ans |
65+ | Total |
| Moins de 20 000 $ | 2 | 47 | 78 | 55 | 39 | 4 | 225 |
| 20 000 - 29 999 $ | 4 | 95 | 272 | 291 | 260 | 5 | 927 |
| 30 000 - 39 999 $ | 134 | 3 606 | 8 101 | 7 559 | 2 828 | 24 | 22 252 |
| 40 000 - 49,999 $ | 45 | 3 365 | 6 246 | 4 831 | 1 283 | 23 | 15 793 |
| 50 000 - 59 999 $ | 18 | 2 408 | 4 749 | 4 582 | 925 | 6 | 12 688 |
| 60 000 - 69 999 $ | 0 | 243 | 1 871 | 2 457 | 504 | 5 | 5 080 |
| 70 000 - 79 999 $ | 0 | 54 | 549 | 851 | 206 | 2 | 1 662 |
| 80 000 - 89 999 $ | 1 | 5 | 203 | 320 | 103 | 1 | 633 |
| 90 000 - 99 999 $ | 0 | 6 | 144 | 299 | 51 | 1 | 501 |
| 100 000 $ et plus | 0 | 4 | 139 | 377 | 103 | 2 | 625 |
| TOTAL | 204 | 9 833 | 22 352 | 21 622 | 6 302 | 73 | 60 386 |
| Pourcentage | 0,3 % | 16,3 % | 37,0 % | 35,8 % | 10,4 % | 0,1 % | 100 % |
Employés classifiés par groupe d'âge
1997-1998
Moins de 25 204
25 - 34 9 833
35 - 44 22 352
45 - 54 21 622
55 - 64 6 302
65 et plus 73
TOTAL 60 386Employés classifiés par type
1997-1998
Réguliers 57 052
À l'essai 3 331
Ayant dépassé l'âge de la retraite 3
TOTAL 60 386
Employés classifiés par sexe
1997-1998
Hommes 29 815
Femmes 30 571
TOTAL 60 386Employés classifiés par tranche de salaire
1997-1998
SalaireTOTAL
Moins de 20 000 $ 225
20 000 - 29 999 $ 927
30 000 - 39 999 $ 22 252
40 000 - 49 999 $ 15 793
50 000 - 59 999 $ 12 688
60 000 - 69 999 $ 5 080
70 000 - 79 999 $ 1 662
80 000 - 89 999 $ 633
90 000 - 99 999 $ 501
100 000 $ et plus 625
TOTAL 60 386Nominations - effectif classifié
Employés à temps plein et partiel, 1997-1998
MoisTOTAL
Avril 1997 128
Mai 74
Juin 99
Juillet 78
Août 81
Septembre 152
Octobre 53
Novembre 90
Décembre 55
Janvier 1998 180
Février 143
Mars 79
TOTAL 1 212Nominations - effectif classifié
Par tranche de salaire et groupe d'âge, 1997-1998
| Salaire |
<25
ans |
25-34
ans |
35-44
ans |
45-54
ans |
55-64
ans |
65+ | Total |
| Moins de 20 000 $ | 1 | 3 | 3 | 2 | 0 | 0 | 9 |
| 20 000 - 29 999 $ | 2 | 4 | 3 | 2 | 0 | 0 | 11 |
| 30 000 - 39 999 $ | 106 | 322 | 131 | 54 | 11 | 0 | 624 |
| 40 000 - 49 999 $ | 9 | 151 | 77 | 33 | 3 | 0 | 273 |
| 50 000 - 59 999 $ | 0 | 97 | 79 | 23 | 3 | 0 | 202 |
| 60 000 - 69 999 $ | 0 | 20 | 17 | 15 | 1 | 0 | 53 |
| 70 000 - 79 999 $ | 0 | 2 | 3 | 4 | 1 | 0 | 10 |
| 80 000 - 89 999 $ | 0 | 1 | 1 | 5 | 1 | 0 | 8 |
| 90 000 - 99 999 $ | 0 | 2 | 3 | 2 | 1 | 0 | 8 |
| 100 000 $ et plus | 0 | 2 | 5 | 6 | 1 | 0 | 14 |
| TOTAL | 118 | 604 | 322 | 146 | 22 | 0 | 1 212 |
| Pourcentage | 9,7 % | 49,8 % | 26,6 % | 12,0 % | 1,8 % | 0,0% | 100 % |
Nominations - effectif classifié
Par sexe, 1997-1998
Hommes Femmes TOTAL
Nouveaux employés 672 540 1 212
Départs de l'effectif classifié
Par tranche de salaire et groupe d'âge, 1997-1998
| Salaire |
<25
ans |
25-34
ans |
35-44
ans |
45-54
ans |
55-64
ans |
65+ | Total |
| Moins de 20 000 $ | 0 | 5 | 8 | 3 | 3 | 3 | 22 |
| 20 000 - 29 999 $ | 0 | 14 | 14 | 11 | 18 | 26 | 83 |
| 30 000 - 39 999 $ | 5 | 308 | 393 | 478 | 495 | 119 | 1 798 |
| 40 000 - 49 999 $ | 2 | 201 | 220 | 354 | 250 | 42 | 1 069 |
| 50 000 - 59 999 $ | 0 | 88 | 221 | 428 | 203 | 31 | 971 |
| 60 000 - 69 999 $ | 0 | 20 | 98 | 168 | 128 | 12 | 426 |
| 70 000 - 79 999 $ | 0 | 5 | 28 | 80 | 58 | 7 | 178 |
| 80 000 - 89 999 $ | 0 | 0 | 10 | 37 | 23 | 5 | 75 |
| 90 000 - 99 999 $ | 0 | 1 | 5 | 26 | 7 | 1 | 40 |
| 100 000 $ et plus | 0 | 0 | 7 | 24 | 14 | 4 | 49 |
| TOTAL | 7 | 642 | 1 004 | 1 609 | 1 199 | 250 | 4 711 |
| Pourcentage | 0,1 % | 13,6 % | 21,3 % | 34,2 % | 25,5 % | 5,3 % | 100 % |
Départs de l'effectif classifié
Selon le nombre d'années à titre d'employés classifiés, 1997-1998
Nombre d'années à titre d'employés classifiés Départs
Moins de 1 an 44
Moins de 2 ans 40
Moins de 3 ans 78
Moins de 4 ans 83
Moins de 5 ans 79
Moins de 6 ans 178
Moins de 7 ans 257
Moins de 8 ans 244
Moins de 9 ans 243
Moins de 10 ans 222
Moins de 15 ans 732
Moins de 20 ans 467
Moins de 25 ans 617
Moins de 30 ans 940
Moins de 35 ans 438
35 ans et plus 49
TOTAL 4 711La période de service précédant la date de nomination au sein du personnel à l'essai ne figure pas dans ce tableau.
Départs de l'effectif classifié
Par motif et par sexe, 1997-1998
Hommes Femmes TOTAL
Retraite 1 342 709 2 051
Congédiement 25 10 35
Licenciement 595 784 1 379
Démission 411 437 848
Mutation 164 91 255
Décès 93 50 143
TOTAL 2 630 2 081 4 711Effectif total de la fonction publique de l'Ontario
1998-1999
Employés classifiés 54 779
Employés non classifiés 8 615
Employés de la Couronne 983
TOTAL 64 377Effectif total de la fonction publique de l'Ontario
1998-1999
Employés Employés Employés Total
classifiés non classifiés de la Couronne
1998 Avril 56 449 7 264 938 64 651
Mai 56 487 8 974 945 66 406
Juin 56 319 10 984 932 68 235
Juillet 56 054 13 162 919 70 135
Août 55 951 13 239 919 70 109
Septembre 55 910 10 236 941 67 087
Octobre 55 740 8 579 957 65 276
Novembre 55 591 8 303 964 64 858
Décembre 55 705 8 661 968 65 334
1999 Janvier 55 180 7 397 946 63 523
Février 54 972 8 365 969 64 306
Mars 54 779 8 615 983 64 377
Les chiffres indiqués pour les employés classifiés comprennent ceux de la Police provinciale de l'Ontario et des services de sécurité ainsi que les opérateurs des installations pour la protection de l'environnement et des centrales productrices d'énergie. Les chiffres des employés non classifiés comprennent également le personnel du bureau des ministres et les opérateurs des installations pour la protection de l'environnement et des centrales d'énergie. Les chiffres de l'effectif de la fonction publique ne comprennent pas les employés des bureaux du vérificateur provincial, du lieutenant-gouverneur, de l'ombudsman, de l'Assemblée législative, du directeur général des élections, de la Société des loteries de l'Ontario et du Tribunal d'appel des accidents du travail.
Les rapports annuels antérieurs à ceux de l'exercice 1991-1992 renfermaient le dénombrement des effectifs de la FPO. Chaque employé à temps partiel comptait pour un employé, peu importe le nombre d'heures travaillées. Depuis le rapport de 1991-1992, les heures travaillées par les employés à temps partiel sont converties en équivalents à plein temps qui servent à l'établissement de l'effectif.
Les employés qui reçoivent des prestations du Régime de protection du revenu à long terme sont exclus des statistiques sur l'effectif, mais sont inclus dans tous les autres tableaux du présent rapport. Au 26 mars 1999, 2 706 personnes faisaient partie de ce groupe.
Les employés non classifiés sont constitués des employés non classifiés à temps plein et à temps partiel de la FPO et du personnel du bureau des ministres.
Employés classifiés par lieu géographique
1998-1999
Région de planification - est de l'Ontario 7 373
Région de planification - centre de l'Ontario 34 431
Région de planification - sud-ouest de l'Ontario 6 601
Région de planification - nord-est de l'Ontario 5 193
Région de planification - nord-ouest de l'Ontario 2 957
Extérieur de l'Ontario 48
Renseignements non disponibles 882
TOTAL 57 485* Ce chiffre inclut les 2 706 employés qui reçoivent des prestations du Régime de protection du revenu à long terme.
Employés classifiés par lieu géographique
1998-1999
Région de planification - est de l'Ontario
Frontenac 2 206
Hastings 491
Lanark 933
Leeds et Grenville 850
Lennox et Addington 208
Ottawa-Carleton (M.R.) 1 672
Prescott et Russell 159
Prince Edward 192
Renfrew 299
Stormont Dundas et Glengarry 363
Total partiel 7 373
Région de planification - centre de l'Ontario
Brant 450
Dufferin 57
Durham 2 805
Haldimand-Norfolk (M.R.) 374
Haliburton 98
Halton 878
Hamilton-Wentworth (M.R.) 1 827
Ville de Toronto* 17 531
Muskoka 313
Niagara (M.R.) 1 094
Northumberland 302
Peel (M.R.) 1 537
Peterborough 1 113
Simcoe 3 504
Victoria 178
Waterloo (M.R.) 494
Wellington 1 267
York (M.R.) 609
Total partiel 34 431
*Anciennement la communauté urbaine de Toronto
Région de planification - sud-ouest de l'Ontario
Bruce 150
Elgin 732
Essex 695
Grey 346
Huron 330
Kent 935
Lambton 261
Middlesex 2 853
Oxford 122
Perth 177
Total partiel 6 601
Région de planification - nord-est de l'Ontario
Algoma 1 093
Cochrane 766
Manitoulin 50
Nipissing 1 425
Parry Sound 171
Sudbury 139
Sudbury (M.R.) 1 320
Timiskaming 229
Total partiel 5 193
Région de planification - nord-ouest de l'Ontario
Kenora 668
Rainy River 176
Thunder Bay 2 113
Total partiel 2 957Renseignements non disponibles 882
TOTAL 57 485
Employés classifiés par ministère
1998-1999
Agriculture, Alimentation et Affaires rurales 726
Procureur général 4 225
Bureau du Conseil des ministres 113
Affaires civiques, Culture et Loisirs 473
Commission ontarienne des droits de la personne 118
Services sociaux et communautaires 6 897
Consommation et Commerce 1 052
Culture, Tourisme et Loisirs 4
Place Ontario 53
Centre des sciences de l'Ontario 196
Commission des parcs du Saint-Laurent 46
Développement économique, Commerce et Tourisme 448
Société de développement de l'Ontario 36
Éducation et Formation 1 378
Énergie, Sciences et Technologie 147
Environnement 1 402
Agence ontarienne des eaux 610
Finances 4 485
Office ontarien de financement 253
Affaires francophones 17
Santé 8 366
Affaires intergouvernementales 26
Travail 1 228
Secrétariat du Conseil de gestion 1 153
Société immobilière de l'Ontario 642
Affaires municipales et Logement 1 078
Secrétariat des affaires autochtones 46
Richesses naturelles 3 036
Développement du Nord et des Mines 412
Direction générale de la condition féminine de l'Ontario 31
Solliciteur général et Services correctionnels 13 515
Transports 5 220
Société de développement de l'industrie cinématographique ontarienne 22
Fondation du patrimoine de l'Ontario 31
TOTAL 57 485
Aucun chiffre n'est donné pour les employés des bureaux du vérificateur provincial, du lieutenant-gouverneur, de l'ombudsman, de l'Assemblée législative, du directeur général des élections, de la Société des loteries de l'Ontario et du Tribunal d'appel des accidents du travail, car ils ne font pas partie de la FPO.
Le personnel policier de la Police provinciale de l'Ontario est inclus dans les chiffres du ministère du Solliciteur général et des Services correctionnels. Au 26 mars 1999, ce groupe comptait 4 806 employés.
Les chiffres relatifs au personnel de la Commission de l'escarpement du Niagara sont inclus dans ceux du ministère de l'Environnement et de l'Énergie.
Les organismes et les commissions ne sont pas tous énumérés séparément. Ceux qui ne le sont pas sont inclus dans les ministères dont ils relèvent.
Employés classifiés
par tranche de salaire et groupe d'âge
1998-1999
| Salaire |
<25
ans |
25-34
ans |
35-44
ans |
45-54
ans |
55-64
ans |
65+ | Total |
| Moins de 20 000 $ | 5 | 44 | 80 | 51 | 31 | 3 | 214 |
| 20 000 - 29 999 $ | 7 | 83 | 231 | 280 | 231 | 4 | 836 |
| 30 000 - 39 999 $ | 149 | 2 932 | 7 387 | 7 250 | 2 553 | 29 | 20 300 |
| 40 000 - 49 999 $ | 62 | 2 951 | 6 032 | 4 786 | 1 173 | 13 | 15 017 |
| 50 000 - 59 999 $ | 10 | 2 280 | 4 823 | 4 552 | 853 | 4 | 12 522 |
| 60 000 - 69 999 $ | 0 | 238 | 1 922 | 2 458 | 507 | 4 | 5 129 |
| 70 000 - 79 999 $ | 0 | 72 | 563 | 877 | 217 | 1 | 1 730 |
| 80 000 - 89 999 $ | 0 | 10 | 197 | 313 | 102 | 0 | 622 |
| 90 000 - 99 999 $ | 0 | 3 | 148 | 302 | 48 | 2 | 503 |
| 100 000 $ et plus | 0 | 1 | 128 | 383 | 99 | 1 | 612 |
| TOTAL | 233 | 8 614 | 21 511 | 21 252 | 5 814 | 61 | 57 485 |
| Pourcentage | 0,4 % | 15,0 % | 37,4 % | 37,0 % | 10,1 % | 0,1 % | 100 % |
Employés classifiés par groupe d'âge
1998-1999
Moins de 25 233
25 - 34 8 614
35 - 44 21 511
45 - 54 21 252
55 - 64 5 814
65 et plus 61
TOTAL 57 485Employés classifiés par type
1998-1999
Réguliers 53 365
À l'essai 4 115
Ayant dépassé l'âge de la retraite 5
TOTAL 57 485Employés classifiés par sexe
1998-1999
Hommes 28 170
Femmes 29 315
TOTAL 57 485Employés classifiés par tranche de salaire
1998-1999
Salaire TOTALMoins de 20 000 $ 214
20 000 - 29 999 $ 836
30 000 - 39 999 $ 20 300
40 000 - 49 999 $ 15 017
50 000 - 59 999 $ 12 522
60 000 - 69 999 $ 5 129
70 000 - 79 999 $ 1 730
80 000 - 89 999 $ 622
90 000 - 99 999 $ 503
100 000 $ et plus 612
TOTAL 57 485Nominations - effectif classifié
Employés à temps plein et partiel, 1998-1999
Mois TOTAL
Avril 1998 160
Mai 119
Juin 152
Juillet 118
Août 164
Septembre 167
Octobre 128
Novembre 260
Décembre 221
Janvier 1999 97
Février 120
Mars 148
TOTAL 1 854Nominations - effectif classifié
Par tranche de salaire et groupe d'âge, 1998-1999
| Salaire |
<25
ans |
25-34
ans |
35-44
ans |
45-54
ans |
55-64
ans |
65+ | Total |
| Moins de 20 000 $ | 1 | 2 | 2 | 1 | 0 | 1 | 7 |
| 20 000 - 29 999 $ | 3 | 9 | 9 | 4 | 1 | 0 | 26 |
| 30 000 - 39 999 $ | 131 | 398 | 218 | 85 | 20 | 1 | 853 |
| 40 000 - 49 999 $ | 35 | 277 | 160 | 79 | 11 | 0 | 562 |
| 50 000 - 59 999 $ | 0 | 108 | 107 | 42 | 9 | 0 | 266 |
| 60 000 - 69 999 $ | 0 | 16 | 30 | 13 | 3 | 0 | 62 |
| 70 000 - 79 999 $ | 0 | 11 | 14 | 10 | 2 | 0 | 37 |
| 80 000 - 89 999 $ | 0 | 0 | 5 | 8 | 2 | 0 | 15 |
| 90 000 - 99 999 $ | 0 | 0 | 6 | 2 | 0 | 0 | 8 |
| 100 000 $ et plus | 0 | 0 | 6 | 11 | 1 | 0 | 18 |
| TOTAL | 170 | 821 | 557 | 255 | 49 | 2 | 1 854 |
| Pourcentage | 9,2 % | 44,3 % | 30,0 % | 13,8 % | 2,7 % | 0,1 % | 100 % |
Nominations - effectif classifié
Par sexe, 1998-1999
Hommes Femmes TOTAL
Nouveaux employés 932 922 1 854
Départs de l'effectif classifié
Par tranche de salaire et groupe d'âge, 1998-1999
| Salaire |
<25
ans |
25-34
ans |
35-44
ans |
45-54
ans |
55-64
ans |
65+ | Total |
| Moins de 20 000 $ | 0 | 5 | 6 | 4 | 4 | 2 | 21 |
| 20 000 - 29 999 $ | 0 | 9 | 13 | 14 | 15 | 23 | 74 |
| 30 000 - 39 999 $ | 3 | 223 | 361 | 507 | 498 | 142 | 1 734 |
| 40 000 - 49 999 $ | 4 | 163 | 242 | 317 | 266 | 42 | 1 034 |
| 50 000 - 59 999 $ | 0 | 89 | 166 | 403 | 218 | 20 | 896 |
| 60 000 - 69 999 $ | 0 | 25 | 80 | 205 | 115 | 21 | 446 |
| 70 000 - 79 999 $ | 0 | 9 | 32 | 95 | 47 | 3 | 186 |
| 80 000 - 89 999 $ | 0 | 1 | 8 | 35 | 21 | 1 | 66 |
| 90 000 - 99 999 $ | 0 | 1 | 16 | 31 | 9 | 4 | 61 |
| 100 000 $ et plus | 0 | 0 | 12 | 30 | 24 | 4 | 70 |
| TOTAL | 7 | 525 | 936 | 1 641 | 1 217 | 263 | 4 588 |
| Pourcentage | 0,2 % | 11,4 % | 20,4 % | 35,8 % | 26,5 % | 5,7 % | 100 % |
Départs de l'effectif classifié
Selon le nombre d'années à titre d'employés classifiés, 1998-1999
Nombre d'années à titre d'employés classifiés Départs
Moins de 1 an 67
Moins de 2 ans 49
Moins de 3 ans 28
Moins de 4 ans 74
Moins de 5 ans 54
Moins de 6 ans 65
Moins de 7 ans 129
Moins de 8 ans 203
Moins de 9 ans 235
Moins de 10 ans 205
Moins de 15 ans 794
Moins de 20 ans 514
Moins de 25 ans 565
Moins de 30 ans 1 003
Moins de 35 ans 517
35 ans ou plus 86
TOTAL 4 588
La période de service précédant la date de nomination au sein du personnel à l'essai ne figure pas dans ce tableau.
Départs de l'effectif classifié
Par motif et par sexe, 1998-1999
Hommes Femmes TOTAL
Retraite 1 503 799 2 302
Congédiement 18 13 31
Licenciement 420 518 938
Démission 496 494 990
Mutation 79 145 224
Décès 55 48 103
TOTAL 2 571 2 017 4 588ANNEXE A
Commission de la fonction publique
Présidente, CFP Michele Noble
Secrétaire
Secrétariat du Conseil de gestion
12e étage, Édifice Ferguson, 77, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1N3........(416) 327-3805
Vice-présidente, CFP Linda Stevens
Sous-ministre, Restructuration de la FPO, secrétaire associée du Conseil des ministres et responsable du Centre de développement du leadership
Bureau 5320, 5e étage, Édifice Whitney, 99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1........(416) 325-1607
Secrétaire de la Morag McLean
Commission Vice-présidente, Services aux cadres
Centre de développement du leadership
Bureau 5320, Édifice Whitney, 99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1N3.......(416) 325-1777
Commissaires Rita Burak
Secrétaire du Conseil des ministres
Bureau 6420, 6e étage, Édifice Whitney, 99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1........(416) 325-7641
Naomi Alboim
Sous-ministre
Ministère des Affaires civiques, de la Culture et des Loisirs
6e étage, 77, rue Bloor Ouest
Toronto (Ontario) M7A 2R9........(416) 325-6220
Ken Knox
Sous-ministre
Ministère de l'Énergie, des Sciences et de la Technologie
4e étage, Édifice Hearst, 900, rue Bay
Toronto (Ontario) M7A 2E1........(416) 327-6758
Sue Herbert
Sous-ministre
Ministère des Services sociaux et communautaires
6e étage, Édifice Hepburn, 80, rue Grosvenor
Toronto (Ontario) M7A 1E9........(416) 325-5233
Frank Ingratta
Sous-ministre
Ministère de l'Agriculture, de l'Alimentation et des Affaires rurales
Bureau 1100, 11e étage, 77, rue Grenville
Toronto (Ontario) M5S 1B3........ (416) 326-3100
John Fleming
Sous-ministre
Ministère du Solliciteur général et des Services correctionnels
11e étage, 25, rue Grosvenor
Toronto (Ontario) M7A 1Y7.......(416) 326-5060
Comité de perfectionnement des cadres
Présidente, CPC Rita Burak
Secrétaire du Conseil des ministres
Bureau 6420, 6e étage, Édifice Whitney, 99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1........(416) 325-7641
Vice-présidente, CPC Linda Stevens
Sous-ministre, Restructuration de la FPO, secrétaire associée du Conseil des ministres et responsable du Centre de développement du leadership
Bureau 5320, 5e étage, Édifice Whitney, 99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1........(416) 325-1607
Secrétaire du Morag McLean
comité Vice-présidente, Services aux cadres
Centre de développement du leadership
Bureau 5320, Édifice Whitney, 99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1N3.......(416) 325-1777
Membres Michele Noble
Secrétaire
Secrétariat du Conseil de gestion
12e étage, Édifice Ferguson, 77, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1N3........(416) 327-3805
Naomi Alboim
Sous-ministre
Ministère des Affaires civiques, de la Culture et des Loisirs
6e étage, 77, rue Bloor Ouest
Toronto (Ontario) M7A 2R9........(416) 325-6220
Ken Knox
Sous-ministre
Ministère de l'Énergie, des Sciences et de la Technologie
4e étage, Édifice Hearst, 900, rue Bay
Toronto (Ontario) M7A 2E1........(416) 327-6758
Sue Herbert
Sous-ministre
Ministère des Services sociaux et communautaires
6e étage, Édifice Hepburn, 80, rue Grosvenor
Toronto (Ontario) M7A 1E9........(416) 325-5233
Frank Ingratta
Sous-ministre
Ministère de l'Agriculture, de l'Alimentation et des Affaires rurales
Bureau 1100, 11e étage, 77, rue Grenville
Toronto (Ontario) M5S 1B3........ (416) 326-3100
John Fleming
Sous-ministre
Ministère du Solliciteur général et des Services correctionnels
11e étage, 25, rue Grosvenor
Toronto (Ontario) M7A 1Y7.......(416) 326-5060
ISSN 1206-3509
Imprimé par l'imprimeur de la Reine pour l'Ontario
© Imprimeur de la Reine pour l'Ontario 1999
Document disponible sur Internet à www.gov.on.ca
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