INTRODUCTION

 

La fonction publique de l’Ontario (FPO) continue de subir une transformation sans précédent. Cette transformation nous conduit vers une vision d’excellence de la fonction publique, c’est-à-dire une fonction publique qui :

 

• s’emploie à centrer ses services sur la clientèle;
• met l’accent sur des services de qualité et le perfectionnement;
• forme volontiers des partenariats avec les secteurs privé et parapublic;
• s’efforce d’apporter des améliorations innovatrices à la vie professionnelle quotidienne et à la culture de la FPO;et
• peut attirer, maintenir et former des administrateurs publics qualifiés qui mèneront efficacement la FPO au 21e siècle.

 

Ce rapport annuel fait le point sur nos progrès dans la concrétisation de cette vision pour la FPO. Il décrit les nouveaux rôles, les nouvelles structures, les nouveaux processus et les nouvelles responsabilités liés à la gestion des ressources humaines et au développement organisationnel. Il traite également des initiatives en matière de santé et de sécurité, de la performance et des avantages sociaux des employés. C’est en menant à bien ces diverses stratégies et initiatives que la fonction publique de l’Ontario peut répondre efficacement aux attentes élevées du public et concrétiser sa vision d’excellence.

 

1.1          Principaux responsables de la transformation au sein de la FPO

 

Une ferme résolution a été prise en Ontario pour faire fonctionner le gouvernement plus efficacement en :

 

• adoptant une approche centripète à la prestation des services;
• devenant plus intégré, plus souple et axé sur les résultats;
• assurant la responsabilisation publique;
• se concentrant sur les activités de base
• intégrant les politiques et programmes stratégiques; et
• exploitant au maximum les ressources, notamment par la réduction des redondances, la rationalisation de la prestation et la mise en place de structures de soutien aux activités à l’échelle du gouvernement.

 

La FPO fait face à de sérieux défis dans la concrétisation de l’engagement du gouvernement quant à la transformation. Voici quelques exemples :

 

Restructuration

Pour atteindre ces objectifs, il s’est avéré nécessaire de travailler différemment et de réexaminer les modes de prestation de services traditionnels. Nous avons entrepris de faire un grand ménage dans toute la fonction publique afin d’améliorer l’efficacité des activités de base et de faciliter une plus grande intégration et une planification collective plus soutenue. Nous assurons les services non essentiels en recourant à des programmes de services alternatifs où les tâches peuvent être exécutées de manière plus efficace et efficiente par autrui.

 

Relations de travail

À la fin mars 2000, la FPO comptait 61 250 équivalents temps plein (ETP). Depuis juin 1995, on a réduit les effectifs de 19 450 ETP et éliminé 2 100 postes vacants.

 

Ce dégraissage a été effectué au moyen d’initiatives du gouvernement visant l’augmentation de l’efficacité et la restructuration.

 

Par exemple :

 

·        Environ 29 % des réductions découlent de méthodes substitutives de prestation des services dans le cadre de programmes gouvernementaux existants. Ces initiatives comprennent l’impartition du programme d’entretien des routes du ministère des Transports, la restructuration de la Commission des valeurs mobilières et le programme d’évaluation des biens immobiliers du ministère des Finances, l’initiative en matière du placement des clients du ministère des Services sociaux et communautaires et le transfert de la Société immobilière de l’Ontario par le Secrétariat du Conseil de gestion.

 

·        Vingt-sept pour cent des réductions découlent du fait que les employés ont opté pour des indemnités de préavis ou ont pris une retraite anticipée.

 

·        D’autres réductions découlent du transfert des tâches en vertu du projet sur la restructuration des hôpitaux et du réalignement des services locaux (7 %), de la rationalisation des activités du gouvernement (23 %), de l’élimination des postes à pourvoir (10 %) et de l’échéance de contrats à court terme ou non classifiés (5 %).

 

Renouvellement de la main-d’oeuvre

La FPO continue de faire face à des changements constants et complexes dont :

 

• attentes de plus en plus élevées du public quant aux services de qualité;
• nouveaux rôles, nouvelles structures et méthodes de travail du gouvernement;
• nouvelles applications de la technologie de l’information;
• nouveaux modes de prestation de services et nouveaux partenariats au sein et hors de la FPO; et
•  responsabilités accrues à tous les niveaux.

 

Les cadres hiérarchiques font face à de sérieuses pressions dans leurs efforts pour répondre à ces besoins changeants tout en créant et en maintenant les capacités de fonctionnement nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels.

 

Ces pressions ont fait ressortir le besoin de s’attaquer aux problèmes de lacunes et de pénuries de main-d’œuvre dans les professions clés (p. ex. : élaboration des politiques, communications, systèmes informatiques) et au niveau des compétences opérationnelles et techniques très recherchées (p. ex. : gestion des contrats). Le vieillissement de la main-d’œuvre et des cadres de gestion aura pour effet d’aggraver la situation.

 

Afin d’assurer de futures générations de professionnels des services publics compétents et motivés, la FPO a établi des stratégies permettant de former, d’attirer et de retenir des employés. Ces stratégies de renouvellement nécessiteront, en autres, des investissements ciblés dans l’apprentissage et le perfectionnement, une planification de la relève axée sur les compétences pour les cadres de gestion, des programmes pour jeunes et stagiaires, un recrutement ciblé et le relèvement de la fierté dans la fonction publique.

 

2.0       PLAN DE TRANSFORMATION

 

Le Plan de transformation, qui englobe des changements opérationnels, stratégiques et culturels, a vu le jour en 1995. Dès la première année du processus de transformation, nous nous sommes vigoureusement attaqué aux défis qu’apportent les changements opérationnels sur le plan fiscal. La deuxième année s’était révélée propice au changement stratégique; car nous avons pu redéfinir les objectifs de la FPO et former une vision d’une meilleure FPO pour les années à venir. La troisième année a été marquée par la transformation du rôle du gouvernement et l’adoption de nouveaux mécanismes de prestation de services et de fonctionnement au sein de la FPO. Au cours de la quatrième année, nous avons poursuivi la mise en œuvre des idées et structures nouvelles découlant des phases antérieures de la transformation des services et nous nous sommes tournés vers une approche des services de qualité qui accorde pleine priorité aux citoyens. La cinquième année marque le début du changement culturel au sein de la FPO et de la transition à un organisme d’enseignement.

 

Au cours de la sixième année, le changement culturel s’est poursuivi au sein de la FPO tout en intégrant les politiques et la prestation des services. (Source: Building a Customer-Centred Ontario Public Service, Secrétariat à la restructuration de la fonction publique de l’Ontario, Bureau du Conseil des ministres, mars 2000.)

 

2.1       Valeurs et initiatives gouvernementales en matière de ressources humaines

 

Le Secrétariat à la restructuration de la fonction publique de l’Ontario, Bureau du Conseil des ministres, contribue depuis quelque temps à orienter la réforme du secteur public au sein de la fonction publique. Il a donné vie à la nouvelle vision de la FPO par la publication de rapports annuels sous le thème « Cadre d’action : préparons l’avenir de la FPO ». Ces rapports s’articulent autour de sujets d’actualité comme, par exemple, les valeurs de la FPO, les services de qualité et la transition à une organisation intelligente. Le renforcement des valeurs de la FPO, la mise en œuvre des stratégies gouvernementales et ministérielles en matière de ressources humaines et l’investissement dans l’apprentissage font tous partie intégrante des services de qualité et du processus continu de changement et de renouvellement.

 

L’énoncé de valeurs de la fonction publique de l’Ontario stipule que les membres de la FPO se doivent d’assurer des services de la plus haute qualité et de maintenir la confiance du public. Aux termes de la Loi sur la fonction publique et en vertu du serment d’office et de discrétion, les fonctionnaires de l’Ontario sont responsables devant le public par le truchement du gouvernement élu et des ministres de la Couronne.

 

Voici une série d’initiatives mises en place pour appuyer la réforme de la FPO :

 

• élaboration du Plan des ressources humaines pour le Groupe des cadres supérieurs. L’un des principaux objectifs du Plan est de former des dirigeants qui peuvent relever les défis d’un milieu en évolution;
• élaboration de la Stratégie des ressources humaines pour les employés hors du Groupe des cadres supérieurs. La Stratégie des ressources humaines lie la planification des ressources humaines à la planification des activités, elle œuvre à l’amélioration d’un milieu de travail où les employés se sentent valorisés et sont motivés pour apprendre continuellement;
• reconnaissance de l’excellence dans la fonction publique. Des Prix Améthyste sont décernés chaque année pour souligner les réalisations exceptionnelles des employés et employées de la fonction publique de l’Ontario. Ces prix sont destinés aux membres de la FPO (particuliers, groupes ou partenariats) qui apportent une contribution exceptionnelle au travail dans l’un ou plusieurs des domaines suivants : service à la clientèle, innovation, valorisation des gens, réalisations professionnelles. On s’attend à ce que les ministères instituent et décernent des prix de mérite à l’interne d’ici 2000/2001.

 

Des études des principaux postes au sein de la FPO ont été menées afin d’appuyer une approche stratégique à la gestion des ressources humaines. Il s’agit notamment d’évaluations de postes au niveau de la direction, dont ceux du

 

• Sous-ministre adjoint, Politiques
• Directeur général de l’administration
• Directeur des ressources humaines
• Directeur des finances.

 

Les études décrivent la composition démographique de ces groupes de la direction et recommandent des rôles, des responsabilités et des compétences qui reflètent les nouvelles tendances dans l’administration publique.

 

 

3.0             COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE DE L’ONTARIO

Le Conseil de gestion du gouvernement (CGG) est chargé de l’ensemble des activités de gestion des ressources financières, humaines et matérielles de la fonction publique de l’Ontario.

 

La Commission de la fonction publique (CFP) veille à l’application de la Loi sur la fonction publique; elle rend compte de ses activités au président du Conseil de gestion du gouvernement. La Loi sur la fonction publique, qui régit l’emploi dans la fonction publique de l’Ontario, définit la composition de la Commission et en établit le pouvoir légal en tant qu’organisme indépendant et non partisan qui est chargé de surveiller les questions et problèmes touchant la gestion de l’emploi et des ressources humaines au sein de la fonction publique de l’Ontario. La Commission de la fonction publique et le Conseil de gestion du gouvernement font en sorte que les politiques administratives appropriées soient en place pour la gestion des ressources humaines. 

 

La Commission de la fonction publique est un organisme indépendant et non partisan qui veille à l’application du principe du mérite au sein de la fonction publique, particulièrement au niveau des cadres supérieurs.

 

Depuis la délégation des fonctions relatives aux ressources humaines au Secrétariat du Conseil de gestion, la Commission continue à assumer les fonctions d’un tribunal. Ce tribunal, qui est chargé de préparer les avant-projets de règlements et possède des pouvoirs d’arbitrage qui ne peuvent être délégués aux termes de la loi.

 

Voici plus précisément en quoi consistent les responsabilités de la Commission :

 

• recommandation, sous réserve de l’approbation du lieutenant-gouverneur en conseil, des règlements touchant de nombreux aspects de la gestion des ressources humaines, comme les salaires, la classification, les méthodes de recrutement, les avantages sociaux et les heures de travail;
• approbation des nominations, des nominations d’employés ayant dépassé l’âge de la retraite et des affectations;
• responsabilité de nombreuses activités de dotation et de recrutement, y compris l’approbation des salaires des employés et des nominations aux postes de niveau 3 au sein du Groupe des cadres supérieurs. (Remarque : le pouvoir de recrutement aux postes des niveaux 1 et 2 du Groupe des cadres supérieurs a été délégué aux ministères.)

 

Parmi les activités administratives qui figurent régulièrement à l’ordre du jour de la Commission, mentionnons la recommandation de règlements visant l’établissement des classifications et la rémunération d’employés ne faisant pas partie de l’unité de négociation, l’approbation des nominations et des contrats des cadres supérieurs et les dispenses de concours.

 

La Commission constitue également le conseil d’administration de la Fiducie de bienfaisance des employés du gouvernement de l’Ontario.

 

La Commission de la fonction publique remplit son mandat en collaboration avec le Secrétariat du Conseil de gestion et le Comité de perfectionnement des cadres. Le Secrétariat du Conseil de gestion offre des conseils en matière de politiques et apporte son soutien administratif au Conseil de gestion du gouvernement. Le Secrétariat du Conseil de gestion appuie également le gouvernement dans son rôle d’employeur. Ainsi, c’est lui qui établit les règles de gestion des ressources humaines du gouvernement en se fondant sur les règlements dont la Commission de la fonction publique veille à l’application.

 

 

4.0             La stratégie des ressources humaines pour la FPO

 

 

Comprendre les tâches et la main-d’oeuvre –pour nous permettre de mieux comprendre les tâches courantes et futures et pour faire en sorte que nous planifions de façon efficace en vue de répondre aux exigences en matière de connaissances, de compétences et de rendement. À titre d’exemple, citons les plans ministériels stratégiques en matière de ressources humaines (y compris les stratégies visant les jeunes et les plans d’apprentissage ministériels) qui seront intégrés au processus de planification des activités à compter de 2000/2001.

 

Investir dans l’apprentissage et le perfectionnement – pour créer un climat favorable à l’apprentissage continu en vue de former une main-d’oeuvre qui possède les connaissances, les compétences et les capacités requises pour répondre aux besoins fonctionnels actuels et futurs. À titre d’exemple, citons les programmes ministériels d’apprentissage à l’intention des gestionnaires, des groupes de relève et des employés dont Orientation vers la fonction publique en tant que profession, Formation aux relations de travail, Développement de la gestion et Services de qualité.

 

Améliorer les politiques et les pratiques en matière de ressources humaines – pour assurer des politiques et des pratiques de gestion des ressources humaines souples et à jour qui permettront d’atteindre les objectifs de fonctionnement et de revitalisation. À titre d’exemple, citons les nouvelles politiques de gestion des ressources humaines (voir la section 4.6) qui incorporent les compétences et l’examen de la Loi sur la fonction publique (voir la section 4.7).

 

La Stratégie des ressources humaines est conçue pour être mise en oeuvre de manière progressive et souple. Tel qu’indiqué dans la Stratégie, certaines initiatives doivent être gérées à partir du service central par le Secrétariat du Conseil de gestion (SCG), lesquelles consistent notamment à :

 

• mettre en place des politiques et pratiques de ressources humaines nouvelles et actualisées;
• établir les meilleures pratiques possibles pour l’usage des compétences béhavioristes, y compris l’appel à des experts en dotation qui apporteront aide et conseils en vue d’assurer une application efficace;
• mettre en place et administrer le Centre de développement, plus précisément planifier et fournir des programmes ministériels de formation, et
• administrer et financer le Programme de stages de l’Ontario.

 

D’autres initiatives sont entreprises à l’échelle locale par les ministères, les gestionnaires et employés eux-mêmes. La Stratégie des ressources humaines décrit ce qu’on attend des ministères. Plus précisément, ils devront :

 

• élaborer et soumettre des Plans de ressources humaines annuels en recourant au processus de planification des activités et d’affectation;
• aligner l’usage des compétences béhavioristes avec les approches proposées par le SCG;
• investir dans l’apprentissage planifié et la formation des gestionnaires et des employés; et
• rehausser les capacités de la fonction des ressources humaines du ministère à fournir du soutien stratégique.

 

4.1             Plans et planification des ressources humaines

Les organismes efficaces sont proactifs en ce sens qu’ils ont recours à la planification des ressources humaines pour prévoir les besoins que suscitent la transformation de la main-d’oeuvre et s’attaquer aux lacunes au niveau des capacités. Des pénuries de compétences au sein de la FPO ont été constatées dans divers domaines : relations de travail, communications, analyse des activités, systèmes de technologie de l’information, planification stratégique des ressources humaines, gestion des ressources humaines, élaboration de politiques et service à la clientèle. Le besoin de travailleurs qualifiés augmente également de plus en plus dans la gestion des services, la gestion des projets et la gestion de l’information et la technologie de l’information.

 

La Stratégie des ressources humaines demande aux ministères de modifier leur point de concentration, laissant de côté les plans tactiques d’adaptation de la main-d’oeuvre pour privilégier des plans de ressources humaines stratégiques à plus long terme. Au fil du temps, ces Plans de ressources humaines seront pleinement alignés et intégrés aux plans opérationnels et aux plans de technologie de l’information et de relève.

 

On s’attend à ce que les ministères aient en place des Plans de ressources humaines qui couvrent toutes les activités de base du ministère dans un délai de trois ans, soit d’ici 2003. Un plan ministériel de ressources humaines bien établi couvrira les aspects suivants :

 

• tâches actuelles et futures liées aux activités de base;
• caractéristiques et déploiement de la main-d’oeuvre actuelle et future;
• lacunes actuelles et prévues au niveau des capacités et du déploiement;
• plans pour s’attaquer aux problèmes de lacunes en matière de compétences et de pénuries de travailleurs spécialisés, aux problèmes démographiques et aux problèmes relatifs à la mobilité
• plans ministériels de formation;
• stratégies de revitalisation et plans pour jeunes; et
• mesures du rendement pertinentes (intégrées au plan opérationnel).        

Les plans de ressources humaines visent à compléter les plans opérationnels. Ils servent d’outils pour les décisions portant sur la gestion de la main-d’oeuvre et contribuent, au moyen de rapports, à la mise en oeuvre et l’évolution continue de la Stratégie des ressources humaines à l’échelle du gouvernement et des ministères.

 

Pour atteindre l’objectif visé, les spécialistes des ressources humaines du ministère doivent posséder les compétences requises pour compiler, interpréter, évaluer les données, tendances et questions relatives à la main-d’oeuvre et en faire rapport.

 

4.2             Gestion des ressources humaines basée sur les compétences

La capacité d’un organisme à déterminer, à développer et à maintenir des compétences de base a été largement reconnue comme facteur de succès stratégique. La Stratégie des ressources humaines propose les compétences béhavioristes que doivent posséder les effectifs de la FPO afin d’aider à décrire l’interaction dynamique de la structure, de l’infrastructure et des gens dans un milieu en évolution. Ainsi, la FPO peut évaluer nos besoins en main-d’oeuvre, se préparer à y répondre, communiquer les attentes et former les employés avec plus d’efficacité. Au fil du temps, les compétences serviront au besoin à corroborer les résultats sur le plan du fonctionnement et du rendement.

 

Afin d’assurer l’acceptation de cette nouvelle pratique de gestion, d’améliorer les compétences des spécialistes des ressources humaines et de permettre aux gestionnaires et aux employés de s’y retrouver, le SCG a prévu une mise en œuvre souple et a engagé les ministères concernés dans des projets mis sur pied pour démontrer les avantages de l’utilisation des compétences béhavioristes. En vue d’aider les ministères à mettre en œuvre et transmettre les compétences, le SCG a produit et publié diverses ressources, parmi lesquelles le Dictionnaire des compétences, le Guide sur les compétences au sein de la FPO, les manuels intitulés Enterprise Competencies Workbook et Tools for Competency Practitioners.

 

4.3             Investir dans l’apprentissage

Dans le cadre de la Stratégie des ressources humaines, le SCG a mis sur pied un Centre de développement du leadership pour assurer l’investissement dans l’apprentissage en tant qu’initiative de revitalisation clé. Le Centre de développement vise à offrir aux ministères l’accès à des programmes d’apprentissage de haute qualité destinés aux employés hors du Groupe des cadres supérieurs en subventionnant l’élaboration et l’essai des programmes qui répondent aux priorités du gouvernement et aux besoins des ministères tout en étant compatibles avec les objectifs de la Stratégie des ressources humaines. Ces programmes d’apprentissage sont offerts tant aux employés qu’aux gestionnaires par le biais de la fonction de formation générale du Bureau des services communs.

 

La FPO a mis au point un Plan annuel de formation qui décrit les divers programmes d’apprentissage destinés aux gestionnaires et aux employés. Ces programmes reposent sur un assortiment de méthodes d’apprentissage formelles (formation institutionnelle) et informelles (formation sur les lieux de travail), et présentent des ressources pour l’apprentissage autonome. Le Plan de formation reconnaît que les ministères doivent avoir accès à des programmes d’apprentissage formels destinés tant aux groupes de travail qu’aux particuliers et que les programmes et ressources d’apprentissage doivent être accessibles aux employés là où ils travaillent. Le Centre de développement a assuré la prestation de plusieurs programmes d’apprentissage gouvernementaux au cours de 1999-2000, dont : Project Management for Policy, HR Management for the 21^st Century et Labour Relations Training for Managers. Divers autres programmes sont prévus pour 2000/2001 dont : Orientation to Public Service, Negotiation and Mediation Skills et Communicating Change.

 

4.4             Examen du travail basé sur des projets

Le travail basé sur des projets est un domaine qui prend de plus en plus d’importance au sein de la FPO et d’autres organismes du secteur public. Le SCG a procédé à un examen de ce type de travail afin de déterminer les enjeux sur le plan de la gestion des ressources humaines, de décrire les meilleures pratiques possibles pour la gestion d’une main-d’oeuvre de projet et de proposer des recommandations pratiques pour s’attaquer aux problèmes identifiés.

L’examen révèle qu’environ 10 % des employés de la FPO participe actuellement à des travaux basés sur des projets. Voici quelques-uns des problèmes qui ont été relevés :

• difficulté à former des équipes de projet possédant les compétences nécessaires en temps opportun;
• retenir les membres des équipes de projet pour la durée nécessaire;
• faire en sorte que les employés qualifiés ont accès à des possibilités de carrière appropriées après une période de travail basé sur des projets;
• gérer les postes temporairement vacants créés lorsque les employés s’occupent de projets;
• incohérence au niveau de l’application de l’indemnisation, de la classification, de la gestion du rendement, de la planification de la relève et des systèmes de récompenses et de reconnaissance; et
• inefficacité à « réinventer » les processus permettant d’établir les équipes de projet.

Sur le plan structurel, la prochaine étape à franchir par l’organisme consiste à déterminer les rôles et les compétences connexes pour les promoteurs et les chefs de projet. Cette étape comprend notamment la promotion des compétences liées aux projets en mettant sur pied des « centres d’expertise » dans les ministères. Ces centres pourront fournir l’expérience de démarrage en projet nécessaire au sein des ministères.

 

4.5             Le Programme de stages de l’Ontario

Le Programme de stages de l’Ontario a été lancé en avril 1999 dans le cadre de la Stratégie gouvernementale en matière de ressources humaines. Après une décennie de contraintes, de compression d’effectifs et d’embauche restreinte, la FPO était devenue une main-d’œuvre figée et moins de 5 % de ses employés avaient moins de 30 ans.

Le Programme de stages a pour but de revivifier la FPO en recrutant de nouveaux diplômés des collèges et universités dans des secteurs frappés de pénuries de compétences. Pour être admissibles, les candidats doivent posséder un diplôme collégial ou universitaire dans un délai de cinq ans suivant la date de la demande de participation au programme, ils doivent en outre être admissibles à travailler au Canada.

Description du Programme

Chaque année, le programme offre cent nouveaux diplômés la chance d’acquérir les compétences et l’expérience requises pour faire carrière au sein de la fonction publique de l’Ontario. Le programme fournit un placement professionnel de deux ans au sein du gouvernement de l’Ontario, composé de trois affectations rotatives de 8 mois. Les affectations permettent d’acquérir de l’expérience au sein de la fonction publique dans trois différents ministères ou organismes centraux et dans trois différents secteurs fonctionnels de l’administration publique comme la planification financière et opérationnelle, l’élaboration des politiques et la gestion des services. Le Programme de stages fournit une formation en cours d’emploi et en classe et comprend un programme d’orientation pour la fonction publique. Une fois placés auprès d’un ministère, les stagiaires se voient assigner un gestionnaire qui est un superviseur en placement, ainsi qu’un mentor afin de les aider à suivre leur plan d’apprentissage.

 

Les stagiaires sont embauchés sur une base contractuelle.  Bien que ces derniers n’ont aucune garantie de se faire embaucher à plein temps après l’expérience de deux ans, on prévoit qu’en raison des pénuries de compétences décelées dans certains secteurs, il y aura diverses possibilités d’emplois qui seront accessibles par voie de concours. On prévoit également que les stagiaires occuperont des postes de gestion de niveau intermédiaire à l’échelle de la fonction publique après leur stage.

 

Résultats

En 1999, et encore en 2000, cent stagiaires ont été embauchés. À l’automne, les responsables du Programme de stages se retrouveront dans les campus des universités et des collèges pour promouvoir le programme qui en est à sa troisième année.

 

4.6             Nouvelles politiques en matière de gestion des ressources humaines

Au début de 1999, le Secrétariat du Conseil de gestion a instauré une nouvelle directive en matière de gestion des ressources humaines qui établit en détail les principes et les exigences à la base de toutes les politiques et pratiques relatives aux ressources humaines au sein de la FPO. Cette directive illustre l’engagement du Secrétariat du Conseil de gestion à l’effet que la FPO formera, recrutera et retiendra les fonctionnaires qui sont :

 

• professionnels et sérieux pour ce qui est de la qualité des services;
• bien informés et créatifs;
• réceptifs aux changements; et
• motivés pour apprendre et s’améliorer continuellement.

 

À l’automne de 1999, le SCG a exploré les besoins et les possibilités de changement progressif dans certaines fonctions de gestion de ressources humaines, soit la dotation, la gestion du rendement, l’apprentissage et le perfectionnement. Elle a consulté des centaines d’intervenants de diverses régions de la province. À l’interne, les consultations ont été effectuées par le biais de groupes de concertation, d’exposés et d’enquêtes par sondage. À l’externe, elles ont suscité la participation de représentants d’autres juridictions publiques et des secteurs parapublic et privé dans le cadre d’entrevues d’information.

 

Les principaux commentaires recueillis à l’interne font état des constatations suivantes : réceptivité au changement, besoin d’un appui visible de la part des cadres supérieurs, clarification des rôles et responsabilités, équilibre au niveau de la continuité des méthodes et de la souplesse de la mise en œuvre.

 

La consultation a donné lieu à l’approbation par le Conseil des ministres de trois nouvelles politiques de fonctionnement (en vigueur le 1^er juin) qui appuient la Stratégie des ressources humaines de la FPO et qui forment une approche plus moderne et plus intégrée à la gestion des ressources humaines.

La nouvelle politique de dotation remplace plus d’une vingtaine anciennes politiques et directives et simplifie les exigences en matière de politiques en supprimant les règles inutiles. Cette politique couvre le recrutement, la sélection, les nominations, les affectations, les mutations, la séparation et le réaménagement des effectifs. (Les clauses de convention collective n’ont pas été modifiées.)      

 

La politique sert à élargir l’accès aux possibilités d’emploi au sein de la FPO. Les restrictions d’ordre géographique dans les secteurs de recherche ne sont pas imposées dans les concours publics. Elle fournit une plus grande latitude à la prise de décisions pour les gestionnaires qui élaborent et mettent en oeuvre des stratégies de recrutement et de sélection.

 

Les concours resteront les principaux moyens de combler les postes, alors que des conditions ont été établies pour faciliter les dispenses de concours. Les principes de mérite et d’égalité des chances doivent continuer à transparaître dans toute décision d’embauche. La politique offre également une plus grande souplesse pour répondre aux besoins d’une grande variété de structures organisationnelles au sein de la FPO (p. ex. : hiérarchie traditionnelle, système de gestion, système basé sur des projets, groupes ministériels.).

 

En vertu de la nouvelle politique de gestion du rendement, les gestionnaires et les employés sont tenus de collaborer pour s'assurer que chaque employé de la FPO suit un plan de perfectionnement du rendement (PPR) documenté qui est relié au processus de planification des activités, ainsi qu'à une évaluation de rendement annuelle écrite. Les employés à l'essai sont également tenus de suivre un PFR dans un délai de 60 jours suivant leur nomination. Le PFR inclut un volet d’apprentissage et de perfectionnement individuel qui facilite la gestion de carrière et la planification de la relève.

 

La nouvelle politique de formation et de perfectionnement favorise une approche planifiée et ciblée de l'investissement dans l’apprentissage et le perfectionnement de tous les employés. Il s'agit d'un facteur essentiel du renouvellement et de la revitalisation de la FPO. L'identification des besoins et activités d'apprentissage et de perfectionnement (non limités à la formation classique en salle de classe) est intégrée au processus de gestion du rendement.

 

Les nouvelles politiques ont été instaurées au printemps dernier par le biais de sessions d'orientation destinées aux spécialistes et aux gestionnaires des ressources humaines. Les gestionnaires et les employés ont à leur disposition, par le biais de l'Intranet de la FPO, une riche palette d'outils et de ressources pour mettre en oeuvre ces politiques. À l'automne 2000, des ateliers de perfectionnement des compétences seront proposés aux gestionnaires sur les sujets abordés dans les nouvelles politiques, comme par exemple le recrutement et la sélection.

 

Au cours des prochains mois, des paramètres d’évaluation du rendement seront établis afin d'évaluer l'efficacité des politiques de gestion des ressources humaines. Le nouveau système du Réseau d’information sur les ressources humaines devrait s'avérer particulièrement utile.

 

4.7             Examen de la Loi sur la fonction publique

La Loi sur la fonction publique et ses règlements constituent le principal cadre réglementaire pour la gestion des ressources humaines dans la fonction publique de l'Ontario. La Loi définit les responsabilités, les pouvoirs, et la composition de la Commission de la fonction publique (CFP) et prévoit que le président de la CFP doit occuper le rang de sous-ministre, sachant que la CFP est un organisme neutre et apolitique. Elle décrit également les responsabilités et pouvoirs des sous-ministres en ce qui concerne la gestion des ressources humaines.

 

La Loi autorise la CFP à formuler des règlements, sous réserve de l'approbation du lieutenant-gouverneur en conseil, touchant de nombreux aspects de la gestion des ressources humaines, comme les heures de travail, les congédiements, le perfectionnement du personnel et les congés sans solde. Ces questions sont contenues dans le Règl. 977 et les règlements connexes. Le Règl. 57/95 désigne certains employeurs comme organismes de la Couronne, et le Règl. 435/97 décrit les règles de conduite applicables aux fonctionnaires.

 

La Loi sur la fonction publique a été promulguée en 1878, à une époque où les conventions collectives n'existaient pas dans la fonction publique et où la législation sur les normes d'emploi dans la province était quasi-inexistante. Modifiée à de nombreuses reprises au cours des 122 dernières années, la Loi s'apparente aujourd'hui à un « ensemble de mesures disparates » contenant des restrictions inutiles et des détails énigmatiques. Par conséquent, la législation en vigueur n’est pas conviviale pour le personnel des ressources humaines, les cadres hiérarchiques et les employés qu’elle régit, et constitue un obstacle au bon fonctionnement du processus de gestion des ressources humaines.

 

Le SCG a entrepris de réexaminer la Loi sur la fonction publique afin de déterminer les modifications nécessaires. Il a recours à un mécanisme de consultation qui comprend notamment un groupe de travail interministériel. Ce groupe a établi des points à discuter avec les ministères, les agents négociateurs et d'autres parties intéressées. Au cours de ce processus de consultation, un certain nombre de questions ont été soulevées, dont :

 

• Quelles modalités d'emploi peut-on traiter au moyen de directives plutôt que de règlements ?
• Quelles améliorations peut-on apporter au processus de griefs pour les employés n'appartenant pas à l'unité de négociation?
• Quelles modifications peut-on apporter pour assouplir le recours stratégique à des employés contractuels/non classifiés afin de mieux répondre aux besoins et aux nouvelles priorités des clients?
• Faut-il modifier la Loi pour élargir l'autorité des sous-ministres concernant la délégation de leurs pouvoirs et responsabilités? Comment?

 

4.8             Cycle de négociation collective

Le Secrétariat du Conseil de gestion (SCG), agissant au nom du Conseil de gestion du gouvernement (CGG), participe à une négociation collective avec sept agents négociateurs représentant plus de 50 000 employés de la fonction publique de l'Ontario, et un agent négociateur représentant 250 employés n'appartenant pas à la fonction publique de l'Ontario. Le tableau suivant présente les différents agents négociateurs, leur taille, la date d'expiration de la convention collective existante, et le cadre de cette convention (droit de grève ou arbitrage obligatoire) :

 

Agent négociateur	Taille	Date d'expiration	Droit de grève ou arbitrage obligatoire
PEGO	450	31 déc. 2000	Droit de grève
ALOC/OCAA	1 000	31 déc. 2000*	Arbitrage
AEGAPCO	4 100	31 mars 2001	Droit de grève
FOPSAT	250	31 août 2001	Droit de grève
SEFPO	43 000	31 déc. 2001	Droit de grève
OPPA	4 600	31 déc. 2002	Arbitrage
AOPDPS	350	31 déc. 2001	Arbitrage

*Actuellement, une convention de deux ans est en arbitrage.

 

Environ huit mois (parfois plus pour les agents négociateurs de grande taille) avant les dates d'expiration des conventions collectives, le SCG commence à préparer sa stratégie pour les prochaines négociations. Selon l'agent négociateur, les négociations sur les services essentiels doivent commencer au moins 180 jours avant l'expiration de la convention collective.

 

L'élaboration d'une stratégie de négociation nécessite la comparaison l’expérience acquise au cours des rondes de négociation précédentes à l'engagement du gouvernement vis-à-vis de son personnel et aux pressions extérieures du secteur parapublic et du secteur privé en Ontario. Les principaux enjeux sont la nécessité d'attirer et de conserver les jeunes travailleurs qualifiés, qui représentent la prochaine génération d’administrateurs publics, et la capacité de rivaliser avec d'autres organismes publics et entreprises privées pour attirer des travailleurs qualifiés dans des secteurs clés, comme les technologies de l'information. Parallèlement, le gouvernement de l'Ontario reconnaît qu'il se doit de montrer la voie à suivre au secteur parapublic (municipalités, universités, écoles et hôpitaux) en négociant des conventions collectives responsables et raisonnables.

 

Le SCG a mis au point une base de données électronique, le Système d’information sur les conventions collectives (SICC), pour aider le personnel lors des prochaines rondes de négociation. Le Système permet aux utilisateurs de visualiser, rechercher et comparer facilement les clauses de diverses conventions collectives.

 

4.9             Projet d'administration des griefs

 

Le Projet d'administration des griefs a été entrepris par la FPO en tant qu'employeur au cours de l'été 1999. Il a été conçu dans le cadre d'une stratégie globale visant à améliorer les relations du travail, simultanément à un projet de 18 mois, qui a permis de résoudre 19 000 griefs en attente. L'objet de ce projet était d'effectuer un examen diagnostic des relations de travail au sein de la FPO et de formuler des recommandations afin de favoriser un « bouleversement culturel » dans les relations du travail au sein de la FPO. Ce bouleversement a pour but d'améliorer les relations de travail et de réduire les conflits.

 

Dans le cadre du Projet d'administration des griefs, la FPO a fait appel à un consultant indépendant pour évaluer l'état actuel des relations de travail au sein de la FPO et pour formuler des recommandations concernant d'éventuelles améliorations. Le consultant a rédigé son rapport après avoir rencontré plus de 40 parties intéressées. Ces rencontres ont été l'occasion pour le consultant de se faire une idée sur l'état des relations du travail, de comprendre ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne mal, d'envisager des solutions pour améliorer la situation et de réfléchir aux moyens nécessaires pour mettre en oeuvre ces solutions.

 

Le rapport du consultant propose un certain nombre de recommandations préconisant la poursuite des efforts de transformation du climat des relations du travail au sein de la FPO. Les principales recommandations contenues dans le rapport sont : l'importance de formuler des directives générales sur les relations du travail, la possibilité de recourir à la résolution de conflits, les méthodes substitutives de règlements des différends lors de la gestion des conflits, l'examen de la politique d'information de la FPO, l'assistance aux cadres, l'élaboration de mécanismes renforçant la responsabilisation (y compris les coûts), la formation aux relations du travail et aux processus de réglement des différends, et la possibilité pour les parties concernées de prendre le temps de résoudre un grief.

 

Le rapport est en cours d'achèvement et devrait être publié prochainement. Le Secrétariat du Conseil de gestion élabore actuellement un cadre pratique pour la mise en application de ces recommandations.

 

5.0             AUTRES DOMAINES D'INTÉRÊT POUR LES RESSOURCES HUMAINES

Voici les autres aspects relatifs aux ressources humaines qui traitent de sujets jugés importants par les participants à la conférence de cette année.

 

5.1             Responsabilisation

Le Conseil de gestion du gouvernement, en tant que gestionnaire des services ministériels et employeur, a la responsabilité d'assurer le Conseil des ministres que les ressources publiques sont gérées efficacement et que les citoyens de l'Ontario reçoivent un service de qualité exceptionnelle. Les directives de la Gestion ministérielle sont l'un des principaux mécanismes de responsabilisation permettant au Conseil de gestion du gouvernement de remplir son rôle de gouvernance.

 

La Directive de responsabilisation pose les fondations qui permettront de définir les normes régissant les pratiques de gestion dans des domaines aussi importants que la gestion financière, les ressources humaines et les politiques administratives. La directive de responsabilisation établit un cadre de responsabilisation (comprenant définitions, éléments et principes fondamentaux) et les responsabilités des fonctionnaires. D'autres directives et politiques de gestion générales précisent le mécanisme d'application de la structure à différents types de rapports hiérarchiques, tant au niveau interne qu'externe, avec les partenaires des secteurs public et privé.

 

Une nouvelle Directive clé de délégation de pouvoirs a été élaborée afin de garantir l'existence d'un mécanisme de délégation de pouvoirs qui favorisera la réalisation des objectifs du gouvernement. Un des principes clés de cette directive est l'impossibilité de modifier ou de déléguer les responsabilités.

 

Une délégation de pouvoirs appropriée permet aux ministères et aux organismes du gouvernement de réaliser leurs objectifs par les moyens suivants :

 

• en déterminant les délégations de pouvoirs en fonction des besoins et des risques opérationnels et non en fonction des postes organisationnels;
• en élaborant leurs propres politiques de délégation en vue de réaliser les objectifs de leurs programmes, tout en respectant la législation, les politiques et directives du gouvernement. (Source: Delegating Authority – Achieving Objectives and Managing Risks, Bureau du contrôleur provincial, ministère des Finances, 10 mars 2000.)

L'évaluation du rendement est un outil de gestion qui permet aux gestionnaires de prendre des décisions et de déléguer les responsabilités. Elle fournit des indications sur les comportements appropriés au sein d'une organisation. Le Guide de référence Performance Measurement in Business Planning and Allocation présente les explications, les processus et le cycle de l'évaluation du rendement. Il définit les principaux domaines de l'évaluation et décrit les critères généraux qui aideront les gestionnaires à mettre en oeuvre l'évaluation du rendement de façon utile.

 

5.2             Santé et sécurité

 

Responsabilisation

Le Secrétariat du Conseil de gestion définit les orientations générales et les normes de santé et de sécurité pour tous les ministères de la fonction publique de l'Ontario par le biais d'une directive générale de santé et sécurité (Directive), d'autres politiques spéciales et des lignes directrices relatives aux meilleures pratiques. La Directive générale délègue la responsabilisation aux administrateurs généraux dans chaque ministère afin :

• d’assurer la santé et la sécurité des employés en élaborant des stratégies et des priorités, et en mettant en oeuvre un programme de santé et de sécurité complémentaire des exigences minimales de la Loi sur la santé et la sécurité au travail (LSST) et les politiques générales; et
• d'établir et maintenir des systèmes internes pour la gestion des programmes et de santé et de sécurité, et d’affecter des fonds, du temps et des ressources humaines selon les besoins.

Dans le cadre du processus de Planification opérationnelle du SCG, la Directive (qui est en place depuis le début des années quatre-vingt-dix) doit être examinée pendant l’exercice en cours afin de s'assurer qu'elle continue de véhiculer les principes d'un milieu de travail sain et sans danger pour les employés, qu'elle est compatible avec les changements effectués au sein de la FPO et qu'elle permet à l'organisation de progresser vers de meilleures pratiques.

 

Plusieurs initiatives récentes ont été prises pour renforcer la responsabilisation en matière de santé et de sécurité. Parmi elles, un plan d'action a été rédigé et communiqué aux ministères. Ce plan d'action garantit que les ministères se conforment à la Directive, élaborent des stratégies visant de réduction des risques de migration (p. ex. programmes et procédures pour prévenir les dangers, assurer la formation des gestionnaires et des employés), et qu'elles ont la capacité de répondre stratégiquement aux problèmes de santé et de sécurité. Le SCG a fait appel à un consultant extérieur en 1998 pour élaborer une structure de responsabilisation en matière de santé et de sécurité pour la FPO. Les outils de cette structure ont été mis à l'essai en 1999/2000 lors de l'évaluation du Programme de gestion des cas de maladies, de blessures et d’adaptation des conditions de travail de la FPO (voir ci-dessous les détails de ce programme).

 

L'étape suivante consiste à communiquer la structure et les outils qui l'accompagnent aux ministères afin de les aider à évaluer leurs risques, à élaborer des programmes de santé et de sécurité en fonction de leurs besoins et de progresser vers de meilleures pratiques.

 

Programme de gestion des cas de maladies, de blessures et d’adaptation des conditions de travail

Le Programme de gestion des cas de maladies, de blessures et d’adaptation des conditions de travail a été mis en oeuvre en octobre 1997 afin de réduire les coûts et d'améliorer les résultats en matière de santé et sécurité au sein de la FPO. Le programme s'est traduit par une baisse de 10 % du taux d'absentéisme. Le programme fournit une approche intégrée de la gestion des absences dues à des raisons professionnelles et non professionnelles. Les objectifs du programme sont les suivants :

 

• s'assurer que des pratiques justes et cohérentes sont appliquées dans toute la FPO;
• fournir une assistance et des mesures d’adaptation personnalisées et rapides aux employés blessés, malades ou frappés d’invalidité; et
• gérer et réduire l'absentéisme en s'abstenant de culpabiliser les employés absents et en leur fournissant l’assistance et l’accommodement nécessaires pour un retour au travail rapide et sans danger.

Un premier rapport d'évaluation des accidents du travail et des maladies au sein de la FPO a été rédigé en 1995. Depuis 1997, ces rapports sont annuels. Ce rapport :

 

• quantifie les données annuelles d'accidents du travail et de maladies (invalidité de courte durée, invalidité de longue durée et assurance au travail) par ministère;
• détermine les coûts et les économies potentielles pour la FPO;
• permet aux ministères d'évaluer leur progrès au cours d’une année civile et de fixer des objectifs pour l'année suivante. Les ministères (en consultation avec le SCG) déterminent la valeur-repère d'absentéisme qui reflète le mieux leurs activités. Ces valeurs extérieures ont été classées en trois catégories : risque faible, risque modéré et risque élevé;
• permet au SCG d'évaluer les progrès annuels de chaque ministère et de la FPO par rapport aux objectifs fixés.

6.0             CADRES SUPÉRIEURS DANS LA FPO

Le plan de ressources humaines des cadres supérieurs de la FPO vise à assurer le perfectionnement des dirigeants actuels et la formation des employés qui ont le potentiel de jouer un rôle de leader afin qu'ils puissent relever les défis que présente un milieu en évolution.

 

En mars 1997, le Comité de perfectionnement des cadres et le Centre de développement du leadership ont dressé un plan en matière de ressources humaines afin d’aborder les questions touchant l'évolution des activités du gouvernement et des relations d'emploi ainsi que les données démographiques du Groupe des cadres supérieurs. Ce plan établit des stratégies et des programmes assurant l'uniformité de la gestion des ressources humaines afin d'accroître les capacités de la FPO sur le plan du leadership. Il a été conçu à partir des renseignements obtenus lors de vastes consultations auprès de sous-ministres et de cadres supérieurs de la fonction publique, des commentaires formulés par d'autres organisations et des recherches sur les plus récentes pratiques. Le plan a été réexaminé et mis à jour par le Comité de perfectionnement des cadres en juillet 2000.

 

Le plan définit les rôles et les responsabilités de tous les partenaires. Il prévoit un cycle annuel pour la gestion des processus importants tels que la planification de la relève et la gestion du rendement. L’éducation, la formation et les possibilités d'apprentissage ne sont pas seulement reliées aux nouvelles compétences fondamentales définies pour les cadres de la fonction publique mais elles sont également adaptées de façon permanente aux nouvelles priorités établies par le gouvernement.

 

Le plan en matière de ressources humaines illustre l'engagement pris envers les leaders de la FPO. Il reconnaît en effet leur valeur pour la fonction publique de l'Ontario et les défis qu'ils auront à relever. Ce plan a pour but d'aider la FPO à gérer la restructuration et à modifier la culture organisationnelle grâce, entre autres, à des mesures permettant l'acquisition de nouvelles compétences fondamentales pour assurer un nouveau style de leadership. Le plan prévoit également des possibilités d'apprentissage axées sur la nouvelle réalité opérationnelle de la FPO.

 

Le plan constitue un outil de planification à l'échelle du gouvernement et des ministères. Les cadres supérieurs devraient aussi se servir de cet outil pour gérer et faire avancer leur carrière, qu'ils restent dans la FPO ou qu'ils profitent de débouchés existant à l'extérieur de la fonction publique. Cet outil devrait en outre être utile pour les leaders qui désirent inciter les employés qui ont du potentiel à devenir des cadres supérieurs et contribuer au déroulement de leur carrière.

 

6.1             Rémunération des cadres

En décembre 1996, le gouvernement a instauré un système de rémunération au rendement pour les sous-ministres et les cadres supérieurs afin de garantir une plus grande responsabilisation et un meilleur rapport qualité-prix pour la fonction publique.

 

Afin d'attirer et de retenir les candidats les plus brillants et les plus qualifiés, le gouvernement a accepté en juin 2000 l'avis d'un conseiller externe et approuvé de nouvelles fourchettes salariales pour les sous-ministres et les cadres supérieurs à compter du 1^er avril 2000.

 

L'examen indépendant a montré que les niveaux de salaires des cadres dans la fonction publique de l'Ontario, inchangés depuis quatre ans, ne cessaient de se dévaloriser par rapport aux salaires pratiqués dans d'autres organismes gouvernementaux et dans le secteur privé. Le consultant a recommandé d'augmenter les salaires des cadres de manière à combler le fossé qui les sépare des salaires offerts aux cadres supérieurs dans d'autres domaines du secteur public.

 

 ANNEXE A