COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE
RAPPORT ANNUEL
2000-2001

1.0 Introduction

« Les programmes que nous administrons, les avis que nous formulons sur les politiques et les services que nous mettons en œuvre contribuent à améliorer la vie de millions de personnes, ce qui confère toute son importance à notre tâche quotidienne. Il va sans dire que nous sommes très fiers de faire un bon travail. » * [traduction]

[*Andromache Karakatsanis, secrétaire du Conseil des ministres, gouvernement de l’Ontario, mars 2001]

Objet du présent rapport

Le présent rapport annuel traite des principales priorités liées au renouvellement et à la revitalisation des effectifs, questions qui touchent la fonction publique et l’ensemble du secteur public du Canada ainsi que celui des autres pays. Ce rapport présente également les principales forces qui sous-tendent le renouvellement et la revitalisation, les défis qu’il faudra relever pour attirer, retenir et perfectionner les personnes compétentes dont dépendra la qualité de notre fonction publique, ainsi que nos dernières réalisations et innovations en matière de renouvellement et de revitalisation.

De plus, le présent rapport présente une évaluation des progrès accomplis sur la voie des objectifs définis dans la Stratégie de ressources humaines pour la fonction publique de l’Ontario et fait état des domaines dans lesquels une intervention plus énergique s’avère nécessaire pour ce qui est des politiques et des programmes. Il effectue également un survol des stratégies ministérielles et générales ainsi que des solutions trouvées à ce jour et donne quelques exemples d’initiatives et de partenariats innovateurs sur le plan de la gestion des ressources humaines.

Enfin, le rapport contient des informations sur les autres stratégies et activités de la fonction publique ontarienne relativement à la façon d’attirer et de retenir les cadres supérieurs, à la prestation d’un service axé sur le citoyen et au maintien du principe du mérite.

Impératifs opérationnels en matière de planification des ressources humaines

Le total de la masse salariale de la fonction publique de l’Ontario se monte à environ quatre milliards de dollars par an et ses effectifs, à plus de 60 000 employés. Le rapport de juridiction de l’Ontario montre à quel point il est important d’investir de façon avisée dans ces ressources humaines et de gérer cette richesse de façon efficace et efficiente. Le rapport montre également combien il est essentiel de bien comprendre la relation qui s’établit entre les effectifs en question (composition et compétences), la proposition de mise en valeur des emplois (par rapport aux principaux concurrents présents sur le marché du travail) et la capacité d’offrir des services de qualité supérieure à la population.

Le rapport définit aussi les questions urgentes et les solutions qui devront être mises en œuvre. Par exemple, nous devons assurer le perfectionnement et le maintien en fonction des cadres intermédiaires qui, par leur gestion efficace de l’effectif, sont les principaux artisans de nos résultats fondamentaux. Pour ce faire, nous devrons cerner les comportements cruciaux en matière de gestion et offrir une formation et une rémunération en conséquence.

Une autre question urgente est le manque permanent de personnes compétentes et la pénurie qui touche certains types de professions et groupes professionnels essentiels à notre succès. Pour y remédier, il nous faudra par exemple créer des cheminements de carrière à l’intention des spécialistes des domaines techniques ainsi que de nouveaux échelons d’entrée et des postes de perfectionnement qui nous permettront à l’avenir de disposer du nombre voulu d’administrateurs publics. De plus, comme les deux tiers des employés de la fonction publique ontarienne sont des baby-boomers qui atteindront l’âge de la retraite dans moins de dix ou quinze ans, il est évident que nous devons nous attendre à un resserrement démographique d’importance.

Les bonnes nouvelles

La section 6.1 du rapport présente les nouvelles activités qui se déroulent dans la fonction publique et les méthodes innovatrices qu’elle a adoptées pour servir le public.

Les gens talentueux, quelle que soit l’étape de leur carrière où ils se trouvent, seront toujours tentés de « faire la différence » en travaillant pour le bien des citoyens au sein de la fonction publique. Aujourd’hui et à l’avenir, si nous voulons attirer, perfectionner et retenir des personnes qualifiées et dévouées, nous devrons continuer de leur proposer des tâches stimulantes, intéressantes et diversifiées et leur offrir des occasions d’apprentissage qui faciliteront leur croissance personnelle et professionnelle. Au cours des prochains mois, la fonction publique de l’Ontario entreprendra d’attirer des compétences clés en son sein et continuera de renforcer le sentiment de fierté de ses effectifs.

2.0 Contexte du renouvellement et de la revitalisation des effectifs de la fonction publique de l’Ontario

2.1 Défis liés au marché du travail

Depuis des décennies, la FPO est l’un des organismes du secteur public les plus respectés du monde et l’un des principaux employeurs de la province. Nous avons pu maintenir cette position parce que nous avons effectué une planification stratégique pour l’avenir et répondu de façon proactive à l’évolution de la demande.

Au cours des dernières années cependant, les pressions démographiques et les changements qui ont affecté la nature du travail dans son ensemble ont entraîné de nouveaux défis en matière de planification des ressources humaines dans la fonction publique de l’Ontario.

Difficultés liées au marché du travail du XXI^e siècle

Demande de services de qualité et de modes de prestation diversifiés (p. ex., commerce électronique, services gouvernementaux en direct, 24 heures – 7 jours)

Effectifs vieillissants

Main-d’œuvre ontarienne vieillissante, 43 % des fonctionnaires seront admissibles à la retraite dans les dix prochaines années.

Pénurie de compétences critiques

En Ontario, 20 % des adultes n’ont pas les compétences de base et 25 % n’ont pas les compétences permettant de répondre à l’évolution des exigences du marché du travail.

La pénurie de compétences tend à faire augmenter les salaires et peut compromettre la croissance des activités, la productivité de la main-d’œuvre et le niveau de vie.

Concurrence accrue pour recruter des travailleurs du savoir qualifiés

Pression à la hausse sur la rémunération

Négociations collectives permanentes

Changements technologiques

Contraintes liées aux coûts

Législation sur les budgets équilibrés

Réduction des impôts et taxes

Ralentissement de la croissance économique (PIB, importations et exportations, création d’emplois)

Si elles restent sans solution, ces questions risquent d’empêcher la fonction publique de l’Ontario d’atteindre ses objectifs fondamentaux. Si nous voulons rester concurrentiels, nous devons considérer le fait que l’évolution récente des facteurs fiscaux, technologiques et démographiques a créé un ensemble singulier d’ouvertures et de risques liés au plan d’activité de la fonction publique de l’Ontario. En plus des autres stratégies d’intervention, notre succès dépendra aussi de notre capacité d’offrir des conditions d’emploi attrayantes allant dans le sens du renouvellement et la revitalisation de l’effectif. Par exemple, il nous appartient de bien faire savoir à la nouvelle génération de fonctionnaires à quel point notre travail est précieux et intéressant. Cette proposition de mise en valeur fera en sorte que la population ontarienne continuera de disposer d’une fonction publique d’excellente qualité pendant les prochaines années.

2.2 Démographie de la fonction publique ontarienne

Effectifs de la fonction publique

Dans le monde entier, les administrations publiques sont devenues plus petites, plus responsables et plus efficaces au fur et à mesure que l’on a mis en œuvre de nouveaux modèles pour le secteur public. En Ontario, le gouvernement a pris des mesures importantes pour se retirer des sphères d’activité qui pouvaient être mieux gérées par le secteur parapublic ou par le secteur privé. De plus, au cours des dix dernières années, de nouvelles priorités et des contraintes budgétaires ont limité le recrutement et entraîné une diminution des autres dépenses au sein de la fonction publique de l’Ontario. Il en résulte que les effectifs ont été réduits de près du tiers depuis 1991. La fonction publique de l’Ontario comptait 60 300 ETP au 31 mars 2001.

Les graphiques qui suivent montrent la taille de l’effectif de la fonction publique de l’Ontario et la proportion de chaque groupe professionnel.

Taille de l’effectif de la fonction publique de l’Ontario

Distribution par âge

La distribution des employés par âge risque d’entraîner d’autres problèmes d’effectifs pour la fonction publique de l’Ontario.

Âge de l’effectif de la fonction publique de l’Ontario, comparaison avec la population active ontarienne

L’âge moyen de nos employés classifiés est de 44 ans, ce qui nous place au début de la vague des baby-boomers. (Aux fins de ce rapport, les « baby-boomers » sont définis comme des personnes nées entre 1947 et 1966.) La pénurie de compétences qui risque de se produire au cours des prochaines années (notamment chez les cadres) est principalement attribuable au vieillissement de cette génération.

Âge prévu de la retraite

Plus de 70 pour cent des employés classifiés de la fonction publique de l’Ontario sont des baby-boomers, contre le tiers pour l’ensemble de la population canadienne. Cette surreprésentation signifie qu’un fonctionnaire ontarien atteint l’âge de 50 ans toutes les quatre heures et que les deux tiers des effectifs auront atteint l’âge de la retraite dans 12 ou 15 ans.

Personnes admissibles à la retraite dans la fonction publique de l’Ontario

Remarque : Cette prévision se fonde sur l’effectif actuel de la fonction publique et sur le nombre de personnes qui atteindront l’âge minimal de la retraite, soit 55 ans. L’incidence véritable sera un peu plus faible étant donné que diverses pénalités sont prévues en dehors des régimes actuels d’incitation à la retraite.

Ces statistiques sur les départs à la retraite suscitent des inquiétudes en ce qui concerne la gestion de la relève puisque les principaux candidats aux postes de cadres supérieurs prendront leur retraite en même temps que les cadres supérieurs eux-mêmes. Comme il est indiqué dans Rediscovering Public Service: Recognizing the Value of an Essential Institution (Institut d’administration publique du Canada), « Les caractéristiques démographiques du baby-boom permettent de penser qu’on éprouvera de grandes difficultés à remplacer les fonctionnaires âgés qui approchent de l’âge de la retraite. De plus, il y aura une vive concurrence entre les entreprises privées et les gouvernements qui seront tous à la recherche du groupe des employés bien scolarisés et hautement qualifiés qu’on appelle les travailleurs du savoir et qui revêtent une importance de plus en plus grande. » [traduction]

Pour recruter et retenir ses meilleurs éléments, la fonction publique de l’Ontario doit aussi faire face à la concurrence d’autres employeurs. Cette concurrence est d’autant plus vive que les entreprises privées peuvent attirer de nouveaux employés en leur offrant des régimes de rémunération intéressants et des conditions de travail séduisantes (équilibre entre le travail et la vie privée, modalités de travail souples, etc.) ou d’autres incitatifs (gratifications à la signature du contrat, programmes d’orientation des employés). De plus, comme le secteur public est souvent perçu comme étant aux prises avec des réductions d’effectifs, il n’offre pas de possibilités de carrière intéressantes aux yeux des candidats potentiels.

2.3 Négociations collectives

Plus de 50 000 employés sur les 60 000 fonctionnaires que compte la province sont représentés par des agents de négociation. Cinq conventions collectives (avec six agents de négociation) sont déjà arrivées à échéance ou le seront avant la fin de 2001, et on a déjà entrepris les consultations préalables aux négociations ou les négociations collectives elles-mêmes.

Les dépenses du secteur public subissent encore de fortes contraintes engendrées par les pressions incessantes en faveur de la réduction des dépenses, des impôts, des taxes et de la dette publique. Pour pouvoir atteindre son objectif de budget provincial équilibré et dans le cadre de la restructuration de la prestation des services publics, la fonction publique de l’Ontario a réduit ses effectifs de près du tiers depuis 1991.

Les projections laissent entrevoir une croissance lente mais positive, un taux de chômage peu élevé et une inflation faible. Cependant, on observe presque le plein emploi chez les personnes qualifiées travaillant dans des domaines où il existe une pénurie. Un marché du travail très concurrentiel a mené à des ententes salariales plus généreuses dans les secteurs publics et privé. Cependant, le gouvernement de l’Ontario cherche à conclure des conventions collectives raisonnables et abordables et à devenir ainsi un modèle pour l’ensemble du secteur public.

On peut s’attendre à ce que les syndicats cherchent à obtenir des conditions salariales encore plus intéressantes. Au cours des dix dernières années, les contraintes budgétaires ont entraîné des coupures salariales temporaires et un gel des salaires et de la rémunération au mérite. Dans la dernière série de négociations avec le plus important agent négociateur, les salaires ont été augmentés de 4,3 pour cent sur trois ans.

On peut également s’attendre à ce que les syndicats tentent d’obtenir des dispositions visant à améliorer la sécurité d’emploi, des restrictions sur le recours au personnel non classifié, rémunéré à l’acte et provenant d’agences de placement temporaire, ainsi que de meilleures conditions de formation et de perfectionnement. Actuellement, la charge de travail et les horaires figurent parmi les principales questions soulevées par les syndicats.

Trois des six agents négociateurs qui négocient déjà ou qui entameront leurs négociations avant la fin de 2001 pourront légitimement recourir à la grève. Le Secrétariat du Conseil de gestion et les ministères ont entrepris une planification d’urgence pour faire face à d’éventuelles interruptions de travail. Les ministères ont affecté à cette activité, particulièrement dans les directions des ressources humaines, une quantité importante de ressources et on peut s’attendre à un accroissement au cours des négociations.

La fonction publique de l’Ontario poursuit les efforts entrepris pour ajuster, de façon rentable, les conditions d’emploi aux exigences opérationnelles actuelles et futures du gouvernement. En ce qui concerne les employés non syndiqués, les modifications proposées à la Loi sur la fonction publique et à la Loi sur la négociation collective des employés de la Couronne sont sur le point d’être adoptées. Le gouvernement recherchera une souplesse opérationnelle comparable durant les négociations qui auront lieu au cours des prochaines années.

2.4 Principaux défis liés aux effectifs de la fonction publique ontarienne

À la lumière des pressions démographiques et de l’évolution générale de la nature du travail, les planificateurs en RH de la fonction publique ont relevé quatre principaux problèmes en matière d’effectifs :

manque de compétences et pénuries dans les domaines exigeant de nouvelles aptitudes et des compétences à jour ;

pressions exercées sur les employés qui doivent s’adapter à de nouvelles structures organisationnelles et méthodes de travail ;

pression démographique résultant du vieillissement des cadres et des effectifs ;

nécessité de positionner la fonction publique de l’Ontario comme un employeur intéressant chez qui des personnes compétentes et motivées peuvent entreprendre une carrière enrichissante ;

signature de conventions collectives équitables et raisonnables.

3.0 Commission de la fonction publique de l’Ontario

Le Conseil de gestion du gouvernement est chargé de l’ensemble des activités de gestion des ressources financières, humaines et matérielles de la fonction publique de l’Ontario.

La Commission de la fonction publique (CFP) veille à l’application de la Loi sur la fonction publique ; elle relève du président du Conseil de gestion du gouvernement. La Loi sur la fonction publique, qui régit l’emploi dans la fonction publique de l’Ontario, définit la composition de la Commission et en établit les pouvoirs. La CFP est un organisme indépendant et non partisan qui s’occupe des questions concernant l’emploi et la gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique de l’Ontario. La Commission de la fonction publique et le Conseil de gestion du gouvernement font en sorte que les politiques administratives appropriées soient en place pour la gestion des ressources humaines.

La Commission de la fonction publique, qui est un organisme indépendant et non partisan, est chargée de veiller à l’application du principe du mérite au sein de la fonction publique, particulièrement au niveau des cadres supérieurs.

Depuis la délégation de ses fonctions de gestion des ressources humaines au Secrétariat du Conseil de gestion, la Commission continue à assumer les fonctions de tribunal. Ce tribunal, qui est chargé de préparer les avant-projets de règlements, possède des pouvoirs décisionnels qui ne peuvent être délégués aux termes de la loi.

Voici plus précisément en quoi consistent les responsabilités de la Commission :

recommandation, sous réserve de l’approbation du lieutenant-gouverneur en conseil, des règlements touchant de nombreux aspects de la gestion des ressources humaines, comme les salaires, la classification, le recrutement, les avantages sociaux et les heures de travail ;

approbation des nominations, des nominations d’employés surnuméraires et des affectations ;

responsabilité de nombreuses activités de dotation et de recrutement, y compris l’approbation des salaires des employés et les nominations aux postes de niveau 3 au sein du Groupe des cadres supérieurs (GCS). (Remarque : le pouvoir de recrutement aux postes des niveaux 1 et 2 du GCS a été délégué aux ministères.)

Parmi les activités administratives figurant fréquemment à l’ordre du jour de la Commission, mentionnons la recommandation de règlements concernant l’établissement des classifications et des traitements des employés non syndiqués, l’approbation des nominations et des contrats des cadres supérieurs ainsi que des dispenses de concours.

La Commission agit également à titre de conseil d’administration de la Fiducie de bienfaisance des employés du gouvernement de l’Ontario.

La Commission de la fonction publique remplit son mandat en collaboration avec le Secrétariat du Conseil de gestion et le Comité de perfectionnement des cadres. Le Secrétariat du Conseil de gestion offre des conseils en matière de politiques et apporte son soutien administratif au Conseil de gestion du gouvernement. Il appuie également le gouvernement dans son rôle d’employeur. Ainsi, c’est lui qui établit les politiques de gestion des ressources humaines du gouvernement en se fondant sur les règlements que la Commission de la fonction publique fait appliquer.

4.0 Stratégies et initiatives de renouvellement et de revitalisation

À l’avenir, étant donné que les pressions en faveur d’une réduction des dépenses, des impôts, des taxes et de la dette publique se poursuivront, les dépenses du secteur public devraient encore subir de fortes contraintes. La fonction publique de l’Ontario continuera d’offrir des services de qualité dans le cadre d’une responsabilisation bien définie et d’une efficacité accrue. Simultanément, il est évident qu’elle devra effectuer de nouveaux investissements pour pouvoir faire face aux problèmes de ressources humaines qui se poseront au cours de la prochaine décennie.

La fonction publique de l’Ontario a mis en œuvre un certain nombre d’initiatives et de stratégies permanentes de renouvellement et de revitalisation pour résoudre ses problèmes d’effectifs.

Le renouvellement consiste à doter les employés des compétences qui leur permettront de s’adapter à l’évolution du rôle des pouvoirs publics et à celle des méthodes de travail.

La revitalisation consiste à planifier pour faire en sorte que la fonction publique de l’Ontario dispose toujours d’une nouvelle génération d’employés compétents.

4.1 Groupe de leadership des sous-ministres

À la suite d’une retraite organisée au mois de décembre dernier à l’intention des
sous-ministres par Andromache Karakatsanis, secrétaire du Conseil des ministres, on a formé un nouveau groupe de leadership des sous-ministres qui veillera à ce que tous les leaders de la fonction publique de l’Ontario donnent priorité au renouvellement et à la revitalisation des effectifs.

Le groupe de leadership des sous-ministres souhaite informer les cadres que tous les échelons seront confrontés à des questions névralgiques en matière de ressources humaines et que le renouvellement et la revitalisation constituent des priorités opérationnelles pour l’ensemble de la fonction publique. Depuis la formation du groupe de leadership des sous-ministres, la secrétaire du Conseil des ministres a invité les ministères à nommer des employés représentatifs de l’ensemble de la fonction publique qui se joindront au groupe, y compris des cadres, des stagiaires et d’autres employés de divers échelons.

4.2 Résultats attendus et activités de renouvellement et de revitalisation de la fonction publique ontarienne

Le groupe de leadership des sous-ministres a adopté un ensemble de résultats attendus et de mesures à prendre en vue du renouvellement et de la revitalisation de la fonction publique de l’Ontario (voir pages 15 et 16).

Pendant que le groupe de leadership dirige l’activité, le Secrétariat du Conseil de gestion et les ministères travaillent en partenariat à définir les critères permettant de mesurer les résultats attendus. L’objectif premier du renouveau et de la revitalisation est d’offrir un soutien aux employés de la fonction publique de l’Ontario en tant que personnes dynamiques et innovatrices offrant un service de qualité à la population. Pour ce faire, on a établi cinq résultats stratégiques qui constitueront le fondement de l’offre d’emploi irrésistible ou de la proposition de mise en valeur de la fonction publique de l’Ontario. Ces résultats sont les suivants : fierté inspirée par une fonction publique de qualité, leadership dynamique, apprentissage organisationnel, cadre de travail motivant et souple, maintien en fonction d’un personnel compétent et innovateur. Ces résultats concordent avec les objectifs opérationnels et les autres initiatives de transformation de la fonction publique de l’Ontario.

Dans son plan d’action, le groupe de leadership des sous-ministres agira comme « conseil d’administration » en vue de l’approbation des plans et activités de haut niveau, de la détermination et de la promotion des meilleurs comportements et qualités de leadership afin de mener à bien le renouvellement et la revitalisation de la fonction publique et de la mise en œuvre de « solutions immédiates » permettant de faire état des progrès réalisés dans ces domaines.

Initiatives strategiques de renouvellement et de
revitalisation de la FPO 2001-2002

4.3 Stratégie de ressources humaines pour la fonction publique ontarienne

La Stratégie de ressources humaines pour la FPO, lancée en 1999, est un ensemble d’initiatives énergiques visant le renouvellement et la revitalisation de la fonction publique de l’Ontario ; elle doit permettre d’attirer et de retenir les personnes compétentes nécessaires à la réalisation du programme du gouvernement et de ses objectifs généraux.

Principaux éléments des plans de RH des ministères, 2001-2002

Dans le cadre de cette stratégie, les ministères sont tenus d’élaborer des plans annuels de ressources humaines qui sont intégrés au processus de planification opérationnelle. En 2001-2002, ces plans de ressources humaines montrent que les ministères mettront en œuvre des stratégies de renouvellement et de revitalisation pour résoudre les difficultés liées aux lacunes et aux pénuries de compétences, à l’évolution démographique des effectifs, aux incitatifs, au recrutement et au maintien en fonction.

Principales stratégies de renouvellement, 2001-2002

Principales stratégies de revitalisation, 2001 - 2002

Principales priorités d’apprentissage, 2001-2002

Les ministères ont également établi leurs principales priorités en matière d’apprentissage :

perfectionnement des cadres et du leadership, constitution d’équipes ;
acquisition de compétences et d’aptitudes permettant d’atteindre les objectifs du ministère ;
soutien à un service de qualité ;
gestion de la technologie de l’information (TI) de façon à atteindre les objectifs opérationnels de façon efficace.

Initiatives clés de la Stratégie de ressources humaines

La Stratégie de ressources humaines porte avant tout sur trois secteurs principaux du renouvellement et de la revitalisation :

Mieux connaître le travail et l’effectif
Investir dans l’apprentissage et le perfectionnement
Mettre à jour les politiques et les pratiques de RH

Les principales initiatives et réalisations liées à la Stratégie de ressources humaines pour 2000-2001 sont présentées ci-dessous :

Mieux connaître le travail et l’effectif

Pour mieux connaître le travail et l’effectif, nous devons mieux comprendre la nature présente et future du travail et planifier de façon judicieuse pour pouvoir répondre aux besoins en matière de connaissances, de compétences et de rendement. La planification stratégique des ressources humaines et les efforts de revitalisation de l’effectif sont donc essentiels à la réussite de cette initiative.

Initiatives et réalisations, 2000-2001

Les ministères signalent que leur rendement a atteint ou dépassé les résultats attendus dans presque tous les aspects de leurs plans de ressources humaines de l’an 1 (enjeu, pénurie de compétences et analyse des risques, plans d’apprentissage à l’échelon des ministères et des directions, profils démographiques, stratégies de renouvellement, de revitalisation et de recrutement des jeunes, mesures de rendement de la gestion des RH intégrées aux plans d’action).
La planification des RH et les indicateurs de rendement ont été intégrés au processus de planification opérationnelle.
Le rapport de consultation sur le projet de Système de rémunération des cadres (plan de RH pour les cadres) est terminé.
Des plans de RH ont été élaborés pour huit groupes professionnels dans l’ensemble de la fonction publique de l’Ontario. Par exemple, en l’an 2000, le service des communications du Bureau du Conseil des ministres a entrepris l’élaboration d’un plan de RH pour tous les services des communications de la fonction publique. Plusieurs initiatives portant sur la reconstitution et le perfectionnement de l’effectif sont actuellement en cours :
- introduction de profils de compétence pour six familles professionnelles du domaine des communications ;
- élargissement du programme de 14 cours et activités d’apprentissage pour la formation en communication ;
- campagnes de recrutement conjointes ciblées pour les postes de cadres supérieurs ;
- démarche concertée pour le placement d’étudiants et les nominations dans le domaine des communications par l’intermédiaire du Programme des stages dans la fonction publique de l’Ontario ;
- lancement d’un programme d’orientation pour les employés du domaine des communications ;
- élaboration de plans et de stratégies de marketing pour le recrutement.
Dans l’ensemble des ministères, on poursuivra les efforts collectifs entrepris pour attirer, recruter et retenir des communicateurs professionnels et assurer leur perfectionnement.
Ressources et apprentissage pour le renouvellement et la revitalisation : conférence s’adressant à 160 cadres ; ateliers de mesure du rendement.
Emploi du Réseau d’information sur les ressources humaines (WIN) comme outil de gestion stratégique des RH permettant la production de rapports analytiques.

Investir dans l’apprentissage et le perfectionnement

Les investissements effectués dans le domaine de l’apprentissage et du perfectionnement visent à créer un contexte d’apprentissage continu qui permettra à l’effectif d’acquérir les connaissances, les aptitudes et les compétences nécessaires pour répondre aux besoins opérationnels actuels et futurs.

Initiatives et réalisations, 2000-2001

Initiatives de recrutement et de perfectionnement des jeunes, p. ex., Programme de stages dans la fonction publique de l’Ontario (200 personnes embauchées à ce jour), programmes des ministères s’adressant aux jeunes, expérience d’été, enseignement coopératif (7 016 personnes placées en 2000-2001).
Nombreux programmes généraux et ministériels d’apprentissage et de perfectionnement s’adressant aux cadres et aux employés de la fonction publique, p. ex., perfectionnement des cadres (64 programmes jusqu’à présent) ; Programme de formation et de perfectionnement en leadership pour les cadres ; formation des leaders ; service de qualité ; mise sur pied d’un leadership pour le XXIe siècle – orientation vers la fonction publique ; Bureau des services communs, formation générique.
Plans d’apprentissage commandés aux échelons des ministères, des directions et des employés.
Constitution d’un comité conjoint syndicat (SEFPO)-employeur sur la formation et le perfectionnement.
Partenariats avec des ministères pour la planification des RH.
Partenariats avec des ministères pour la mise en œuvre des compétences en matière d’apprentissage et de recrutement (neuf projets-pilotes, 27 ateliers, nombreux outils).
Création de compétences en RH et dans d’autres secteurs professionnels (12 ateliers).

Mettre à jour les politiques et les pratiques de RH

Cette démarche vise à établir des politiques et des pratiques de gestion des ressources humaines souples et à jour qui permettront d’atteindre les objectifs opérationnels et de revitalisation.

Initiatives et réalisations, 2000-2001

Élaboration de nouvelles politiques et lignes directrices et tenue d’ateliers sur la dotation, la gestion du rendement, l’apprentissage et le perfectionnement.
Source d’information en ligne sur le renouvellement et la revitalisation offrant aux cadres des conseils sur les pratiques exemplaires relatives à plus de 20 idées pour perfectionner, attirer et retenir le personnel.
Mise à jour de notre site intranet des RH OpenWeb avec des renseignements s’adressant à tous les employés.
Sélection de fournisseurs attitrés pour le Programme d’aide aux employés.

4.4 Programme de stages dans la fonction publique de l’Ontario

Marketing et recrutement

À l’automne 1999, on a lancé le site Internet http://www.internship.gov.on.ca qui permet l’envoi de candidatures en ligne. On peut également se procurer les formule de candidature par courrier ou par télécopieur en passant par la ligne gratuite Croissance de l’emploi du ministère de l’Éducation (1 888 562-4769). La promotion du programme est effectuée dans tous les centres d’information du gouvernement, les bureaux de circonscription, les centres de perfectionnement des ressources humaines et les centres des carrières des universités et collèges ainsi que sur plusieurs sites Internet s’adressant aux diplômés des collèges et universités. Le programme est également annoncé dans plusieurs salons des carrières qui se tiennent sur les campus collégiaux et universitaires.

Critères d’admissibilité

Pour être admis, les candidats doivent avoir reçu un diplôme universitaire ou collégial moins de cinq ans avant d’avoir fait leur demande ; ils doivent également avoir le droit de travailler au Canada.

Mise à jour sur le recrutement, 1999 et 2000

Cent stagiaires ont été embauchés chaque année. Les cadres des ministères soumettent des propositions d’affectation au Secrétariat du Conseil de gestion et les stagiaires sont recrutés en conséquence. La demande la plus forte se situe dans la région du Grand Toronto et la plupart des stagiaires y sont affectés ; les autres sont affectés à des postes dans diverses localités de la province. Jusqu’à présent, 36 pour cent des stagiaires embauchés étaient titulaires de diplômes d’études supérieures et 78 pour cent avaient moins de 30 ans.

Résultats préliminaires du maintien en fonction, 1999

Au 31 mars 2001, 80 pour cent des stagiaires ont poursuivi leur carrière au sein de la fonction publique de l’Ontario après avoir trouvé un emploi par l’intermédiaire du système de recrutement par concours.

Ces anciens stagiaires sont devenus titulaires de postes de cadre intermédiaire ; 66 pour cent de ces postes correspondent à des contrats non classifiés prolongés (temporaires) et 34 pour cent sont des postes classifiés (ordinaires, permanents).

Mise à jour sur le programme 2001

La campagne de recrutement de 2001 a produit 2 700 candidatures à la date limite du 23 février 2001. Cent nouveaux stagiaires recevront leur affectation en juillet 2001. La promotion de l’an quatre du programme commencera à l’automne 2001 en vue des affectations de 2002.

Maintenant que le Programme de stages dans la fonction publique de l’Ontario a terminé son premier cycle de deux ans, nous effectuerons une évaluation de sa conception et de sa structure pour vérifier si la démarche actuelle répond encore à nos besoins en matière de ressources humaines.

4.5 Plan des ressources humaines pour les cadres

Objectifs

Les objectifs du plan des ressources humaines pour les cadres sont les suivants :

reconnaître que les cadres intermédiaires constituent une ressource précieuse pour l’organisation, les traiter en conséquence et, pour ce faire, s’attaquer aux questions névralgiques auxquelles ils sont confrontés ;

concevoir des stratégies pour résoudre les problèmes auxquels le groupe est confronté et formuler des recommandations pertinentes.

Contexte

Le groupe des cadres intermédiaires compte environ 5 000 employés dont :

72 pour cent sont des cadres intermédiaires ;

28 pour cent sont des spécialistes non cadres qui exercent des tâches professionnelles ou fonctionnelles, mais qui sont exclus des conventions collectives.

Ces employés comprennent les cadres opérationnels et les gestionnaires de programmes, les conseillers en ressources humaines, les gestionnaires de soutien du revenu, les économistes, les médiateurs, les agents de relations de travail, les gestionnaires de la vérification, les enquêteurs et les conseillers en politiques.

De nombreux ministères signalent qu’ils éprouvent des difficultés à attirer et à retenir des cadres parce qu’il existe actuellement peu d’incitatifs pour encourager les employés à accepter des fonctions de cadre avec toutes les responsabilités que cela comporte. De plus en plus, la fonction publique de l’Ontario subit aussi la concurrence du secteur privé lorsqu’elle doit trouver des ressources en gestion qui se font rares. À ce jour, on n’a pas étudié les exigences salariales propres à ce groupe d’employés.

Selon la perception de nombreux cadres intermédiaires, il existe deux paliers de gestion. Ces cadres ne sont membres d’aucun syndicat et ne font pas partie du groupe des cadres supérieurs. Ce statut « intermédiaire » fait donc en sorte que leurs intérêts généraux n’aient jamais vraiment été pris en considération au sein de la fonction publique.

Les objectifs de ce projet sont donc les suivants :

élaboration d’un système de reconnaissance et de récompenses ;

définition des caractéristiques démographiques du groupe dans l’ensemble de la fonction publique de l’Ontario, p. ex., groupes d’âge, années de service, distribution par ministère, répartition géographique ;

définition et explication du rôle et de la valeur des fonctions de cadre au sein de la fonction publique ;

définition du travail dans l’ensemble de la fonction publique, p. ex., exigences actuelles et futures liées aux compétences en matière de connaissances, d’aptitudes et de comportement ;

détermination des problèmes salariaux des divers groupes professionnels de cet ensemble ;

évaluation de la faisabilité de la création et du maintien d’un système général de gestion de la relève pour les cadres intermédiaires ;

évaluation de la faisabilité de la création, au sein du Secrétariat du Conseil de gestion, d’un centre de soutien à l’intention des cadres intermédiaires.

4.6 Politiques et programmes généraux de gestion des ressources humaines

Politiques opérationnelles

En juin 2000, on a adopté trois nouvelles politiques de gestion des ressources humaines visant à améliorer la capacité de l’effectif, à accroître la souplesse de fonctionnement et à améliorer le cadre de travail.

Il s’agit des politiques suivantes :

politique de dotation ;

politique de gestion du rendement ;

politique de formation et de perfectionnement.

Chacune de ces politiques va dans le sens de la directive sur la gestion des ressources humaines parce qu’elle permet à la fonction publique de l’Ontario de continuer à perfectionner, à attirer et à retenir des fonctionnaires professionnels voués à un service de qualité. Ces nouvelles politiques sont aussi l’un des fondements de la Stratégie de ressources humaines et constituent une base intégrée de renouvellement et de revitalisation des effectifs.

Ces politiques sont également axées sur les résultats parce qu’elles lient les activités de gestion des ressources humaines aux processus généraux de planification des activités. En vertu de ces politiques, les cadres ont maintenant une plus grande marge de manœuvre et une plus grande responsabilité pour ce qui est de la constitution d’un effectif faisant preuve de créativité, ayant les connaissances requises, se montrant prêt à s’adapter au changement et ayant la motivation voulue pour apprendre et se perfectionner de façon continue.

Pour soutenir la mise en œuvre de ces politiques, nous avons mis au point un grand nombre d’outils, de ressources et de séances d’information :

séances d’orientation sur les politiques pour les personnes travaillant dans le domaine des ressources humaines ;

ateliers d’acquisition de compétences pour les cadres ;

guide sur la dotation à l’intention des cadres de la fonction publique de l’Ontario ;

information sur la gestion du rendement à l’intention des cadres et des employés, qui est affichée dans notre site intranet OpenWeb sur les ressources humaines.

Santé et sécurité

Pour ce qui est de la mise en œuvre de la version révisée de la directive générale sur la santé et la sécurité, nous avons élaboré un plan d’action en matière de santé et de sécurité dans la fonction publique de l’Ontario afin d’aider les ministères à mettre au point des stratégies qui tiennent compte de leurs besoins. Ils pourront s’inspirer de ce plan d’action pour définir leurs responsabilités en vertu de la législation ainsi que leur capacité de les assumer.

4.7 Examen des avantages sociaux des employés

Examen des avantages garantis

Pour relever les défis qui se posent en matière de revitalisation, la Direction des politiques relatives aux avantages sociaux, qui relève du Secrétariat du Conseil de gestion, a entrepris un examen des régimes actuels d’avantages sociaux de la fonction publique de l’Ontario.

Au cours de la dernière décennie, les régimes d’avantages sociaux collectifs de la fonction publique de l’Ontario ont très peu changé, alors que les caractéristiques démographiques de celle-ci ont connu une évolution considérable, notamment pour ce qui est du vieillissement des effectifs, et cette évolution devrait se poursuivre. Notre capacité d’attirer et de retenir des employés talentueux de haut calibre dépendra en partie de nos régimes d’avantages sociaux, qui devront tenir compte de la diversité des besoins actuels et futurs de nos employés. De plus, une analyse des tendances de l’utilisation des avantages sociaux dans la fonction publique de l’Ontario et dans d’autres organismes publics et privés révèle que le coût des avantages garantis pourrait doubler au cours des quatre à sept prochaines années.

En raison de ces changements, le SCG a entrepris une étude des régimes d’avantages sociaux de la FPO pour déterminer s’il existe des possibilités :

de mieux gérer les avantages sociaux ;

de réduire les coûts ;

d’améliorer la satisfaction des employés ;

de se rapprocher des régimes des autres organismes publics et privés.

L’étude comportera les volets suivants :

analyse détaillée du régime actuel d’avantages sociaux collectifs de la fonction publique et comparaison avec les autres régimes du secteur public et du secteur privé (services financiers, services publics, universités, compagnies d’assurance, municipalités, organismes réglementés par le fédéral et secteur public fédéral). Cette comparaison permettra également de déterminer les forces et les faiblesses du régime d’avantages sociaux de la fonction publique de l’Ontario ;

étude des détails du régime d’avantages sociaux de la fonction publique de l’Ontario et détermination des domaines où il est à jour, dépassé ou novateur pour certains groupes (employés syndiqués, non syndiqués, cadres, cadres supérieurs) ;

détermination de solutions de rechange pouvant éventuellement remplacer le régime actuel d’avantages sociaux, y compris les modifications qui pourraient tenir compte des besoins actuels et les options viables telles que les régimes d’avantages sociaux adaptés aux besoins des employés ;

détermination du coût et de la faisabilité de ces solutions de rechange ;

changements recommandés.

Les résultats de cet examen serviront aux fins suivantes :

élaboration d’une stratégie globale visant à modifier la structure des régimes d’avantages sociaux de la fonction publique de l’Ontario ;

mise en place de fondements qui justifieront la position et les propositions de l’employeur au cours des négociations collectives ;

élaboration des modifications à apporter au régime d’avantages sociaux des groupes d’employés non inclus dans les négociations ;

appui à notre proposition de mise en valeur de l’emploi.

Les avantages des personnes retraitées feront l’objet d’un examen semblable à celui des régimes des employés actifs. On déterminera ainsi les possibilités d’utilisation plus efficace des avantages et de réduction des coûts.

4.8 Mise à jour de la Loi sur la fonction publique

Contexte

La Loi sur la fonction publique et les règlements connexes constituent le principal cadre qui régit la gestion des ressources humaines dans la fonction publique de l’Ontario. La loi définit la structure et les relations de management entre l’employeur, les employés et les agents négociateurs. Elle comporte des dispositions sur le cadre de négociation collective de la Police provinciale de l’Ontario et les droits des employés de la Couronne en matière d’activités politiques. La Loi sur la fonction publique est entrée en vigueur en 1878 et a été modifiée à plusieurs reprises, mais ses postulats de base sont restés inchangés depuis 40 ans.

Des projets d’amendement sont en cours. Les modifications qui seront apportées à la Loi sur la fonction publique au cours de l’exercice 2001-2002 auront les effets suivants :

une plus grande souplesse et une meilleure efficacité administrative en matière de ressources humaines dans la fonction publique de l’Ontario ;

un élargissement de la liberté de choix en milieu de travail pour les employés civils de la Police provinciale de l’Ontario ; ceux-ci pourront choisir de devenir membres de l’Association de la police provinciale de l’Ontario ou de rester dans leurs unités de négociation actuelles ;

une définition plus claire des droits et des restrictions en matière d’activités politiques pour certains professionnels du domaine juridique exerçant des fonctions de gestion comparables à celles des autres cadres supérieurs de la fonction publique de l’Ontario ;

une définition plus claire des intentions du gouvernement pour ce qui est de la collecte, de l’utilisation et de la divulgation de renseignements en ce qui a trait à la prestation de services intégrés en matière de ressources humaines.

4.9 Climat de relations de travail

Dans le domaine des relations de travail, l’employeur continuera de collaborer avec les agents négociateurs pour créer un contexte propice à une communication ouverte et au respect mutuel du rôle de chacun. Les efforts entrepris se poursuivront pour transférer les responsabilités des relations de travail aux cadres et aux représentants locaux des agents négociateurs par la création de mécanismes appropriés de formation et de soutien.

Les deux exemples ci-dessous illustrent bien cet engagement.

Projet d’administration des griefs

La fonction publique de l’Ontario a lancé le projet d’administration des griefs à l’été 1999 en vue de réduire les conflits et de créer une culture des relations de travail plus constructive.

En juin 2000, le rapport final a répertorié les sujets d’inquiétude communs et particuliers de l’employeur et des agents négociateurs, présentant 19 recommandations visant à faciliter les transformations souhaitées. Des progrès substantiels ont été accomplis dans le cas de 13 des 19 recommandations et l’employeur et les agents de négociation travaillent actuellement sur le reste de ces propositions. Les progrès réalisés à ce jour sont résumés ci-dessous.

Énoncé général sur les relations de travail

L’employeur, en consultation avec les agents négociateurs, a préparé une ébauche de lignes directrices dans lesquelles les parties réaffirment leur engagement à l’égard de relations de travail saines et de la mise en place de relations constructives. Dans ces lignes directrices, on reconnaît la contribution des employés au sein de l’organisation et les rôles légitimes des agents négociateurs et de l’employeur ; la responsabilité des relations

de travail et l’obligation d’en rendre compte sont transférées aux cadres et aux représentants locaux des agents négociateurs.

Dans ces lignes directrices, l’employeur s’engage à mener ses relations de travail de façon à communiquer de façon ouverte et à maintenir une série de procédures de règlement des litiges qui soient efficaces, équitables et axées sur la solution précoce des différends.

Responsabilité et obligation de rendre compte en matière de relations de travail

L’employeur élabore actuellement des mesures de rendement sur plusieurs années, qui accordent une grande importance aux compétences en matière de relations de travail dans les domaines du recrutement, de la promotion et de la gestion du rendement dans l’ensemble de l’appareil d’État.
Notre objectif est de faire en sorte que les relations de travail fassent partie des compétences fondamentales de tous les postes de cadre, du sous-ministre au cadre hiérarchique.

Accroître les possibilités de formation pour toutes les parties

L’employeur s’inspire des compétences en relations de travail qui sont définies dans le projet d’administration des griefs pour mettre au point un programme d’étude en relations de travail. Ce dernier se fonde sur un programme de formation existant qui couvre les principes de base des relations de travail pour les cadres, la négociation collective ainsi que la négociation et la médiation en milieu de travail, auxquels s’ajouteront une formation avancée sur les relations de travail à l’intention des cadres et une formation spécialisée à l’intention des professionnels des ressources humaines.

En décembre 2000 et en mars 2001, les membres des comités de relations avec les employés de dix ministères ont reçu une formation sur les négociations axées sur les intérêts. Dans ce groupe se trouvaient des représentants de deux agents négociateurs et des cadres supérieurs chargés des opérations et des ressources humaines des ministères en question.

L’employeur collaborera avec le Syndicat des employés et employées de la fonction publique de l’Ontario, qui est l’agent négociateur le plus important, en vue d’une formation conjointe sur le recours à la seconde étape de la procédure de grief pour le règlement efficace et rapide des litiges.

Pourparlers multilatéraux et bilatéraux avec les agents négociateurs

Les auteurs du rapport recommandaient à l’employeur d’envisager une démarche axée sur les intérêts au cours des prochaines séries de

négociations. L’employeur a mis ce type de démarche à l’essai au cours des négociations sur l’administration des contrats et sur certaines questions relevant de la négociation collective.

Ces expériences se sont déroulées en présence de deux des plus petits agents négociateurs du gouvernement et nous sommes persuadés que les leçons ainsi apprises nous ouvriront des portes au cours des négociations futures avec des interlocuteurs plus importants.

Au cours des cinq dernières années, l’employeur a tenu des séances d’information multilatérales avec les agents négociateurs et veille à faire en sorte que l’information importante soit constamment divulguée aux agents négociateurs.

Encourager l’innovation dans les relations de travail

L’employeur a constitué un fonds d’innovation en relations de travail pour encourager les ministères, en partenariat avec les agents négociateurs, à innover et à expérimenter dans le domaine de la prévention des litiges et du règlement des conflits.

Un comité d’innovation en relations de travail constitué de représentants des agents négociateurs, des ministères et d’organismes extérieurs au gouvernement évaluera les propositions à la lumière d’un ensemble de critères pour veiller à ce que les meilleures idées soient adoptées.

Améliorer l’efficience et l’efficacité de la Commission de règlement des griefs

La Commission de règlement des griefs a adopté de nouvelles règles de procédure qui définissent plus clairement son propre mode de fonctionnement et celui du processus de médiation-arbitrage, qui se sont avérées efficaces dans le règlement des griefs.

L’université Queen’s procède à un examen des pratiques de la commission en vue de l’établissement de mesures de rendement et de la détermination des ressources financières et humaines nécessaires à la réalisation efficace et efficiente de son mandat.

Mécanismes visant à faire face au désengagement

Le désengagement exerce une influence grandissante sur les relations de travail au sein de la fonction publique de l’Ontario. Les conventions collectives du SEEFPO, de l’AEEGAPCO et du PEGO comportent des dispositions en vertu desquelles la province est tenue de faire des « efforts raisonnables » pour que les employés touchés par le désengagement se voient offrir, auprès d’autres employeurs, des postes comportant des conditions aussi proches que possible de celles dont ils bénéficient actuellement.

Pour venir en aide aux ministères qui procèdent à des désengagements, le Secrétariat du Conseil de gestion a créé une équipe de second examen qui veille à ce que la province respecte ses obligations chaque fois que des fonctions relevant d’une unité de négociation sont transférées à l’extérieur de la fonction publique de l’Ontario. L’équipe est chargée de fournir aux ministères clients des avis sur les obligations de l’employeur et sur les incidences du transfert des services en matière de relations de travail. Les objectifs de l’équipe sont d’assurer la cohérence des mesures de désengagement dans l’ensemble de la fonction publique, de réduire les risques de plaintes et d’encourager des relations harmonieuses entre les syndicats et la direction.

Les ministères sont tenus de rencontrer l’équipe de second examen pour toute initiative ayant été approuvée, mais beaucoup d’entre eux la consultent avant même le processus d’approbation. Cela porte à croire que l’équipe est devenue une précieuse source de renseignements et de conseils quant aux conséquences du transfert des services pour les relations de travail.

Depuis 1998, de nouvelles ententes comportant des dispositions sur les efforts raisonnables ont été conclues avec les agents négociateurs (SEEFPO, AEEGAPCO et PEGO). Ces ententes ont eu pour effet de modifier et de simplifier les efforts raisonnables qui fallait entreprendre auparavant, notamment en cas de transfert là où les chances de trouver des postes comparables sont minces ou inexistantes.

En janvier 1999, on a négocié avec le SEEFPO de nouvelles dispositions sur les efforts raisonnables qui définissent en détail le processus à suivre pour répondre aux obligations pertinentes selon le type de transfert qui est envisagé. Il s’avère que ces dispositions sont efficaces pour ce qui est de faciliter les initiatives nécessitant un transfert efficace des services en temps opportun. Ces dispositions ont été incluses dans la convention collective du SEEFPO en vigueur du 1er janvier 1999 au 31 décembre 2001, qui a été signée en juin 1999.

Cependant, les désengagements évoluent encore selon des tendances qui n’ont pas toujours été prévues dans les conventions actuelles. Par exemple, dans les services correctionnels, le gouvernement ferme un certain nombre de petites prisons dont le personnel relève de la province ; ces fonctions sont transférées à de nouvelles prisons plus importantes. Dans le Sud de l’Ontario, cinq de ces prisons seront gérées par la province et une, par une entreprise privée.

La convention collective du SEEFPO accorde aux employés des droits différents et impose des obligations différentes à l’employeur selon que les emplois font l’objet d’une restructuration ou d’une privatisation. De plus, ce type de restructuration et de désengagement à grande échelle nécessite la mutation du personnel d’un établissement à un autre, alors

qu’il oblige le gouvernement à assurer une dotation complète des prisons qui sont fermées et des nouvelles prisons sans accroissement permanent de l’effectif. La nature séquentielle de ce type d’activité a également des répercussions extraordinaires en ce qui concerne les droits du personnel en cas de supplantation et de redéploiement en vertu de la convention collective.

Les parties sont donc en train de négocier une entente distincte qui répondra aux préoccupations des employés et des syndicats tout en protégeant les intérêts de l’employeur. D’ailleurs, cette entente et d’autres expériences liées aux désengagements et aux dispositions des conventions collectives pourront certainement fournir des renseignements utiles au cours des prochaines négociations.

5.0 Cadres supérieurs de la fonction publique de l’Ontario

5.1 Plan des ressources humaines pour les cadres supérieurs de la FPO

Le plan des ressources humaines pour le groupe des cadres supérieurs de la fonction publique de l’Ontario vise à assurer le perfectionnement et le soutien des leaders actuels et à venir qui sont en mesure de relever les défis d’un milieu en évolution.

En mars 1997, le Comité de perfectionnement des cadres et le Centre de développement du leadership ont élaboré un plan des ressources humaines à l’intention des cadres supérieurs en vue de s’attaquer aux problèmes du changement des activités gouvernementales ainsi que de l’évolution de la relation d’emploi et des caractéristiques démographiques du groupe des cadres supérieurs. Le plan prévoit des stratégies et des programmes de gestion des ressources humaines visant à soutenir le développement des compétences en matière de leadership. Ce plan a été établi à partir de consultations étendues avec des sous-ministres et des cadres supérieurs de l’ensemble de la fonction publique, de la contribution d’autres organismes et de recherches effectuées sur les pratiques de pointe. Le Comité de perfectionnement des cadres l’a révisé et mis à jour en juillet 2000.

Le plan définit les rôles et les responsabilités de tous les partenaires. Il prévoit un cycle annuel de gestion de processus importants tels que la planification de la relève et la gestion du rendement. Non seulement les occasions d’apprentissage, de formation et de perfectionnement sont liées aux nouvelles compétences fondamentales des cadres, mais elles sont constamment adaptées aux priorités changeantes du gouvernement.

Le plan de ressources humaines fait état d’un engagement envers les leaders de la fonction publique de l’Ontario puisqu’il reconnaît le rôle qu’ils y jouent et la portée des défis qui les attendent. Il permet à la fonction publique de mieux gérer la restructuration au moyen de mesures telles que l’acquisition de compétences fondamentales, qui tiennent compte des besoins de nouveaux types de leadership, et par la création d’occasions d’apprentissage qui favorisent de nouveaux modes de fonctionnement.

Bien que le plan soit avant tout un outil de planification au niveau général et ministériel, les cadres supérieurs peuvent également s’en inspirer pour gérer et planifier leur carrière, qu’ils restent au sein de la fonction publique ou trouvent des ouvertures à l’extérieur de l’administration publique. Ils peuvent également s’appuyer sur ce document pour encourager les personnes qui ont le potentiel voulu pour accéder à des postes de haute direction à entreprendre ce type de carrière et pour assurer leur perfectionnement.

5.2 Rémunération des cadres supérieurs

En décembre 1996, le gouvernement a mis en place un système de rémunération des sous-ministres et des cadres supérieurs fondé sur le rendement ; il entendait ainsi créer une plus grande responsabilisation et rendre la fonction publique plus rentable.

Un examen indépendant effectué par un consultant externe en juin 2000 révèle que le niveau de rémunération des cadres supérieurs de la fonction publique de l’Ontario n’a pas changé depuis quatre ans et accuse un retard croissant sur celui d’autres organismes gouvernementaux et du secteur privé. Le consultant a recommandé qu’on augmente le salaire des cadres supérieurs pour le rendre plus concurrentiel face aux autres organismes du secteur public et sa recommandation a été acceptée. Les nouvelles échelles salariales des sous-ministres et des cadres supérieurs sont entrées en vigueur le 1er avril 2000.

5.3 Gestion du rendement

La gestion du rendement, qui constitue un élément clé de tout système de gestion des ressources humaines, est le mécanisme qui permet de lier les activités individuelles aux plans d’activités d’ensemble. De plus, comme les directives du gouvernement soulignent l’importance de la responsabilisation et des résultats, notre programme de gestion du rendement renforce le lien entre les activités individuelles et la réalisation des objectifs et des plans d’activités généraux et ministériels.

La gestion du rendement est un outil de mesure sur lequel peuvent s’appuyer les décisions relatives à la gestion des ressources humaines. Le programme représente donc une démarche cohérente et continue qui permet de mesurer le rendement en se fondant sur les principaux objectifs généraux définis annuellement par le premier ministre et le secrétaire du Conseil des ministres dans quatre secteurs principaux :

fiscalité,

politiques et législation,

opérations,

gestion.

L’adoption d’une méthode cohérente générale de mesure va également dans le sens du principe de l’égalité des chances et de la responsabilisation. Les critères d’évaluation des quatre principaux secteurs sont mis en application dans l’ensemble du groupe des cadres supérieurs et permettent d’ajuster la formation et la planification de la relève ainsi que les processus de perfectionnement et de sélection.

5.4 Formation et perfectionnement des cadres supérieurs

Les programmes de formation et de perfectionnement du Centre de développement du leadership permettent d’améliorer les compétences fondamentales des cadres supérieurs en matière de leadership et de créer la capacité organisationnelle nécessaire au bon déroulement du programme d’activités du gouvernement.

5.5 Orientation des nouveaux cadres supérieurs

Ces séances permettent de familiariser les cadres supérieurs avec leur nouveau rôle et leurs nouvelles responsabilités en tant que leaders au sein de la fonction publique de l’Ontario.

Les nouveaux sous-ministres adjoints participent à un atelier d’une demi-journée portant sur leur nouveau rôle et leurs nouvelles responsabilités.

Les nouveaux cadres supérieurs participent à une séance de trois jours et demi où ils se familiarisent avec les orientations de la fonction publique de l’Ontario et avec les compétences de chef essentielles à l’exercice de leurs nouvelles fonctions.

5.6 Connaissance du rôle de cadre supérieur

Durant ces séances, les cadres supérieurs reçoivent de l’information nouvelle ou à jour sur l’organisation qui leur permet de mieux comprendre les orientations de la fonction publique de l’Ontario.

Tous les ans, de février à juin, se tiennent dans toutes les régions des échanges au cours desquels les cadres supérieurs rencontrent le secrétaire du Conseil des ministres, prennent connaissance des messages généraux et établissent des liens avec les sous-ministres et les cadres supérieurs des autres ministères. Les cadres supérieurs sont tenus d’assister à une séance de ce genre chaque année.

Les cours supplémentaires sont des minicours traitant des besoins qui apparaissent au cours de l’exercice. Ils sont très courts (de deux à quatre heures) et couvrent une large gamme de sujets. Ils visent avant tout à fournir de l’information et des idées sur les nouvelles tendances et les nouveaux enjeux.

5.7 Connaissances fondamentales des cadres supérieurs

Ces programmes forment la base du perfectionnement des cadres supérieurs, à qui ils permettent d’acquérir des compétences en leadership allant dans le sens des nouvelles orientations de la fonction publique de l’Ontario.

Ils tiennent compte des priorités et des besoins généraux actuels en matière de perfectionnement des cadres supérieurs et couvrent des sujets tels que la négociation dans l’intérêt du public, la planification stratégique des communications, le maintien en fonction des employés talentueux, les présentations aux cadres supérieurs, la direction de projets et les questions de leadership liées à la technologie de l’information, à la mesure du rendement et à la gestion du risque. Ces cours de base durent de un à deux jours et les cadres supérieurs sont tenus d’en suivre un par an.

5.8 Apprentissage en milieu de travail

Ces activités permettent aux chefs d’explorer plus en profondeur les questions liées au leadership et d’améliorer leurs propres compétences en matière de leadership.

Le Programme de formation et de perfectionnement en leadership pour les cadres comporte quatre modules de niveau universitaire dispensés sur une période d’un an.

Le perfectionnement du leadership est complété par des voyages d’études au cours desquels les participants interagissent avec des organismes publics et privés reconnus pour leur excellence dans certains domaines du leadership.

Les séances d’encadrement s’adressent aux cadres supérieurs intéressés à établir une relation avec un mentor.

Les cadres supérieurs qui jouent un rôle d’encadrement dans le programme général d’orientation des nouveaux cadres supérieurs reçoivent une formation en encadrement et en animation.

Des modules en ligne permettent une plus grande souplesse et offrent aux cadres supérieurs d’autres occasions d’apprentissage.

Les petits déjeuners de partenariat public-privé sont, pour les sous-ministres adjoints, l’occasion de rencontrer des cadres d’organismes publics et privés pour examiner des questions organisationnelles d’intérêt commun.

Les possibilités d’apprentissage à l’extérieur font l’objet d’études avec d’autres organismes en vue de permettre aux cadres supérieurs d’acquérir une expérience concrète dans des domaines d’intérêt commun.

La coordination de ces programmes est assurée par la direction du perfectionnement des cadres supérieurs du Centre de développement du leadership qui fonctionne de plus en plus selon le mode de gestion des services, avec un « corps enseignant virtuel » constitué d’experts tels que des professeurs, des firmes de consultants et des organismes de politique publique.

Le Centre de développement du leadership fournit également des lignes directrices pour l’élaboration de plans d’apprentissage obligatoire. Grâce à ces plans, les cadres supérieurs peuvent faire le lien entre leurs objectifs d’apprentissage et l’acquisition des compétences fondamentales, et ils peuvent définir les méthodes qui leur permettront d’atteindre ces objectifs d’apprentissage.

6.0 Autres stratégies et activités

6.1 Service axé sur le citoyen

« La fonction publique de l’Ontario évolue dans le temps. L’Ontario transforme les services à la population de façon à permettre aux résidents de la province d’accéder à l’information et aux services quand et où ils le veulent et sous la forme qu’ils préfèrent. L’Ontario concentre ses efforts sur les activités de base et la qualité du service, la réduction de la taille des administrations et leur souplesse, l’intégration des activités, la redéfinition et la clarification des responsabilités ; sa fonction publique sera ainsi transformée à l’aube du XXIe siècle. » * [traduction]

[*Art Daniels, sous-ministre adjoint, Qualité des services, « OPS Restructuring Secretariat in Transforming the Public Service for the 21st Century : An Ontario Perspective. »]

En 1995-1996, les leaders de la fonction publique de l’Ontario ont commencé à travailler sur une vision d’avenir qui visait notamment à clarifier les principales orientations et les outils du changement. Cette vision a été diffusée au moyen de ce qui allait devenir la première communication annuelle sur l’état et l’évolution de la fonction publique adressée au personnel par le secrétaire du Conseil des ministres. Ce premier document intitulé La FPO de demain : un cadre d’action définissait les objectifs de la fonction publique pour l’avenir : concentration sur les activités de base, qualité du service offert à la population, réduction de la taille, plus grande souplesse, intégration, cohésion et responsabilité.

Le « Cadre d’action 1998 » traitait de la prochaine étape de modernisation de la fonction publique, à savoir la mise sur pied d’une organisation de services axée sur la qualité. Les activités de l’année ont porté sur l’amélioration de la prestation des services et sur les membres de la fonction publique qui en sont les artisans. On a mis sur pied un nouveau cadre de service de qualité prévoyant des normes de service communes pour les Ontariens et Ontariennes. Cette étape a constitué le début de ce que l’on nomme l’approche « axée sur le client » en matière de qualité des services.

Le « Cadre d’action 1999 » portait sur la mise en place d’une organisation axée sur l’apprentissage. La qualité des services offerts par la fonction publique de l’Ontario repose sur les connaissances, les compétences et la motivation du personnel qui est au cœur de l’organisation.

La formation et l’apprentissage sont les moteurs de l’évolution de la fonction publique et de l’amélioration des services. On pourrait citer de nombreux exemples d’apprentissage. De nouvelles relations ont été établies, des équipes ont été constituées et on a trouvé de nouvelles façons d’exploiter la technologie pour servir les clients.

L’année suivante, la modernisation de la fonction publique atteignait son point culminant avec le Cadre d’action 2000 qui s’intitulait Des efforts conjugués : une organisation intégrée. Les stratégies de transformation des structures organisationnelles et des méthodes de travail constituent le fondement sur lequel la fonction publique pourra s’appuyer pour :

établir des liens en vue de la création d’un guichet unique pour un grand nombre de services gouvernementaux ;

intégrer les fonctions de politique et de planification en vue de fournir des solutions multisectorielles et interactives en matière de prestation des services ;

regrouper les représentants de différents ministères par l’intermédiaire de structures et de processus intégrés ;

agir en partenariat avec d’autres paliers de gouvernement, l’ensemble du secteur public et le secteur privé.

Ce nouvel énoncé de vision a engendré un nouveau concept clé, à savoir celui de l’organisation qui fonctionne « de l’extérieur vers l’intérieur ». Cela signifie qu’on sort de l’organisation elle-même pour comprendre les points de vue et les besoins des citoyens et des intervenants clés afin d’y répondre par l’élaboration de politiques et de programmes adéquats.

La qualité du service est l’un des secteurs dont il est question. La fonction publique de l’Ontario a mis en œuvre une stratégie de qualité des services qui porte sur les points suivants :

évaluation et planification organisationnelles intégrées ;

normes de service communes (p. ex., téléphones, courrier, service en personne, rétroaction des clients et règlement des plaintes), outils de formation et de qualité, suivi et établissement de références ;

politiques générales à jour qui tiennent compte des objectifs du gouvernement et qui sont facilement accessibles ;

outils communs à toute la fonction publique en matière de suivi des clients et des employés ;

élaboration d’une stratégie d’apprentissage à l’intention des équipes d’amélioration de la qualité.

La qualité du service représente une tradition pour la fonction publique de l’Ontario. Dans les conclusions de l’étude Les citoyens d’abord 2000, on lit que la démarche adoptée par la fonction publique en matière de normes et de prestation des services est sur la bonne voie. Une étude de validation indépendante confirme que nous respectons les normes relatives aux services téléphoniques et en personne et à la rétroaction des clients.

Le renouvellement du secteur public dans le but de mieux répondre aux attentes du client est un phénomène mondial. Grâce à la démarche d’intégration de l’organisation que nous avons entreprise au cours des dernières années, la fonction publique de l’Ontario se trouve maintenant à l’avant-garde en matière de gestion du secteur public, tant à l’échelle nationale qu’internationale ; cette démarche nous a permis de répondre aux attentes des résidents de la province, qui sont en évolution constante, par de nouveaux modes de prestation des services.

6.2 Le principe du mérite, sa protection et quelques considérations d’ordre pratique

La fonction publique de l’Ontario souscrit au principe de l’égalité d’accès à l’emploi ; par conséquent, ses activités de dotation doivent être équitables, objectives, raisonnables et transparentes, elles doivent faciliter un large accès à l’emploi et toutes les décisions d’embauche doivent être prises en fonction du mérite.

Pour les fins de dotation, la fonction publique de l’Ontario définit l’embauche en fonction du mérite comme le choix du candidat dont les qualifications répondent le mieux aux critères de sélection de l’emploi.

Par conséquent, le processus de sélection ne doit comporter aucun obstacle ni aucun élément de discrimination ou de harcèlement et il doit faciliter la mise en place d’aménagements pour l’emploi.

Les principes du mérite et de l’égalité des chances figurent également dans les exigences obligatoires définies dans la politique de dotation de la fonction publique de l’Ontario :

La sélection se fonde sur une évaluation complète des qualifications du candidat nécessaires à un bon rendement. Pour la dotation des postes permanents, on doit se servir d’au moins trois méthodes d’évaluation (p.ex., examen du curriculum vitae, entrevues, examens écrits, vérification des références).

Les critères de sélection pondérés, qui tiennent compte des qualifications requises et de leur importance relative, sont définis au début du processus et servent à prendre les décisions pendant toute la durée de ce dernier.

Les méthodes de sélection et de notation doivent être valides et exemptes de partialité et tenir compte des critères de sélection déjà définis.

Les aménagements pour l’emploi (avant tout destinés aux personnes handicapées) doivent être mis à la disposition de tous les candidats conformément au Code des droits de la personne de l’Ontario et aux politiques de la fonction publique sur l’égalité des chances et les aménagements pour l’emploi.

Les activités de dotation doivent être entièrement consignées pour permettre de démontrer que le principe du mérite a été respecté.

Pour assurer un large accès aux emplois offerts conformément au principe du mérite, nous avons établi que les concours devaient s’adresser au public tout comme aux employés de la fonction publique de l’Ontario, à moins qu’il existe une raison majeure obligeant à restreindre le bassin de candidatures. Dans les concours ouverts, les candidatures ne doivent faire l’objet d’aucune restriction géographique.

De plus, au cours des trois dernières années, la fonction publique de l’Ontario a procédé à l’examen de divers indicateurs pour vérifier la mise en œuvre du principe du mérite dans au moins dix pour cent des concours de dotation. Les ministères et l’ensemble de la fonction publique ont ainsi pu évaluer les forces et les faiblesses de notre mode d’application du principe du mérite et améliorer les pratiques là où cela était nécessaire.

7.0 Fonction publique de l’Ontario – Statistiques de 2000-2001

Total de l’effectif de la fonction publique de l’Ontario
(au 31 mars 2001)
Employés classifiés	49,728
Employés non classifiés	9,593
Employés des sociétés d’État	1,016
TOTAL	60,337

Total de l’effectif de la fonction publique de l’Ontario selon le mois
(2000-2001)
année	mois	Classifiés	Non classifiés	Sociétés d’État	TOTAL

2000	Avril	52,316	8,727	989	62,032
	Mai	52,218	9,212	990	62,420
	Juin	52,249	11,667	988	64,904
	Juillet	52,300	13,303	974	66,577
	Août	52,253	14,925	963	68,141
	Septembre	52,309	11,051	976	64,335
	Octobre	51,974	9,787	999	62,760
	Novembre	51,475	9,964	1,002	62,441
	Decembrer	51,400	9,637	997	62,034

2001	Janvier	50,742	8,418	981	60,141
	Février	50,160	9,713	1,012	60,885
	Mars	49,728	9,593	1,016	60,337

L’effectif de la FPO, dans les postes classifiés, comprend les agents de la Police provinciale de l’Ontario et les gardiens de sécurité. Dans les postes non classifiés, il comprend le personnel des ministres. Les employés du vérificateur provincial, de l’ombudsman, de l’Assemblée législative, du directeur général des élections, de la Société des loteries de l’Ontario et du Tribunal d’appel des accidents de travail ne sont pas inclus dans l’effectif de la FPO.

Les rapports annuels antérieurs à l’exercice 1991-1992 dénombraient tout simplement le personnel. Ainsi, un employé à temps partiel était déclaré comme un employé, quel que fût le nombre d’heures de travail. Depuis le rapport de 1991-1992, les heures de travail des employés à temps partiel sont converties en équivalents à temps plein et déclarées à ce titre. On dénombre seulement les employés à temps plein.

Les employés qui reçoivent des prestations du régime de protection du revenu à long terme ne sont pas inclus dans les statistiques sur l’effectif total, mais sont inclus dans les données des autres tableaux du présent rapport. Le nombre de bénéficiaires des prestations de protection du revenu à long terme se chiffrait à 2 476 employés au 31 mars 2001.

L’effectif non classifié se compose des fonctionnaires de la FPO qui occupent des postes non classifiés à temps partiel ou à temps plein ainsi que le personnel des ministres.

Employés occupant des postes classifiés par région
(au 31 mars 2001)
Région	employés
Région administrative de l’Est de l’Ontario	5,508
Région administrative du Centre de l’Ontario	34,858
Région administrative du Sud-Ouest de l’Ontario	4,583
Région administrative du Nord-Est de l’Ontario 4 660	4,660
Région administrative du Nord-Ouest de l’Ontario	2,563
Information non disponible	32
TOTAL	52,204

* Ce nombre comprend les 2 476 bénéficiaires des prestations du régime de protection du revenu à long terme.

Employés occupant des postes classifiés par région
(au 31 mars 2001)

**Région administrative de l’Est de l’Ontario**
Région	employés
Frontenac	1,603
Hastings	340
Lanark	911
Leeds et Grenville	350
Lennox et Addington	210
Ottawa-Carleton	1,429
Prescott et Russell	80
Prince Edward	119
Renfrew	252
Stormont Dundas et Glengarry	214
Total partiel	5,508

**Région administrative du Centre de l’Ontario**
Région	employés
Brant	365
Dufferin	47
Durham	2,735
Haldimand-Norfolk	303
Haliburton	55
Halton	667
Hamilton-Wentworth	1,162
Muskoka	285
Niagara	1,023
Northumberland	354
Peel	1,296
Peterborough	1,117
Simcoe	3,057
Toronto, ville de	20,238
Victoria	128
Waterloo	407
Wellington	1,107
York	512
Total partiel	34,858

**Région administrative du Sud-Ouest de l’Ontario**
Région	employés
Bruce	110
Elgin	262
Essex	562
Grey	330
Huron	64
Kent	669
Lambton	250
Middlesex	2,156
Oxford	84
Perth	96
Total partiel	4,583

**Région administrative du Nord-Est de l’Ontario**
Région	employés
Algoma	907
Cochrane	592
Manitoulin	27
Nipissing	1,529
Parry Sound	110
Sudbury	1,321
Timiskaming	174
Total partiel	4,660

**Région administrative du Nord-Ouest de l’Ontario**
Région	employés
Kenora	581
Rainy River	129
Thunder bay	1,853
Total partiel	2,563
Information non disponible	32
TOTAL	52,204

Employés occupant des postes classifiés par ministère
(au 31 mars 2001)
ministère	employés
Affaires civiques, Culture et Loisirs	410
. Centre des sciences de l’Ontario	237
. Commission ontarienne des droits de la personne	102
. Développement de l’industrie cinématographique ontarienne	6
. Fondation du patrimoine ontarien	2
Affaires francophones	15
Affaires intergouvernementales	30
Affaires municipales et Logement	934
Agriculture, Alimentation et Affaires rurales	657
Bureau du Conseil des ministres	136
Consommation et Commerce	1,078
Développement du Nord et Mines	392
Développement économique et Commerce	321
. Société de développement de l’Ontario	10
Éducation	829
Énergie, Sciences et Technologie	191
Environnement	1,361
. Agence ontarienne des eaux	547
Finances	3,261
. Office ontarien du financement	257
. Société ontarienne SuperCroissance	34
Formation, Collèges et Universités	532
Lieutenant-gouverneur	9
Procureur général	4,297
Ressources naturelles	2,918
Santé et soins de longue durée	6,173
Secrétariat des affaires autochtones	49
Secrétariat du Conseil de gestion	2,129
. Société immobilière de l’Ontario	234
Services correctionnels	6,594
Services sociaux et communautaires	5,741
Solliciteur général	7,141
Tourisme	90
. Commission des parcs du Saint-Laurent	43
. Place Ontario	45
. Société du Partenariat ontarien de marketing touristique	56
Transports	4,208
Travail	1,135
TOTAL	52,204

Les employés du vérificateur provincial, de l’ombudsman, de l’Assemblée législative, du directeur général des élections, de la Société des loteries de l’Ontario et du Tribunal d’appel des accidents de travail ne sont pas inclus dans ces données parce qu’ils ne font pas partie de la FPO. Les agents en uniforme de la police provinciale sont déclarés dans les données relatives au solliciteur général. Ils étaient 4 816 au 31 mars 2001. Les divers organismes et commissions ne sont pas tous énumérés séparément. Les données sur les organismes qui ne sont pas listés sont incluses dans les statistiques relatives au ministère auquel ils sont rattachés.

Employés occupant des postes classifiés par groupe d’âge
(au 31 mars 2001)
tranche d’âge	employés
Moins de 25	361
De 25 à 34 ans	7,220
De 35 à 44 ans	19,431
De 45 à 54 ans	19,834
De 55 à 64 ans	5,323
65 ans et plus	35
TOTAL	52,204

Employés occupant des postes classifiés par type d’employé
(au 31 mars 2001)
type d’effectif	employés
Réguliers	46,108
À l’essai	6,092
Surnuméraires	4
TOTAL	52,204

Employés occupant des postes classifiés selon le sexe
(au 31 mars 2001)
sexe	employés
Hommes	24,871
Femmes	27,333
TOTAL	52,204

Employés occupant des postes classifiés par tranche salariale
(au 31 mars 2001)
Traitement	Total
Moins de 20 000 $	96
De 20 000 à 29 999 $	644
De 30,000 à 39,999 $	13,422
De 40,000 à 49,999 $	13,441
De 50,000 à 59,999 $	11,053
De 60,000 à 69,999 $	8,246
De 70,000 à 79,999 $	2,403
De 80,000 à 89,999 $	1,106
De 90,000 à 99,999 $	531
100 000 $ et plus	1,262
TOTAL	52,204

Nominations à des postes classifiés à temps plein et à temps partiel
(en 2000-2001)
Mois	Total
Avril 2000	222
Mai	303
Juin	360
Juillet	321
Août	191
Septembre	262
Octobre	354
Novembre	214
Decembre	190
Janvier 2001	382
Février	186
Mars	144
TOTAL	3,129

Nominations à des postes classifiés par tranche salariale
(en 2000-2001)
tranche de salaire	Total
Moins de 20 000 $	10
De 20 000 à 29 999 $	31
De 30,000 à 39,999 $	1,172
De 40,000 à 49,999 $	853
De 50,000 à 59,999 $	561
De 60,000 à 69,999 $	295
De 70,000 à 79,999 $	95
De 80,000 à 89,999 $	30
De 90,000 à 99,999 $	42
100 000 $ et plus	40
TOTAL	3,129

Nominations à des postes classifiés par groupe d’âge
(en 2000-2001)
tranche d’âge	Total
Moins de 25 ans	265
De 25 à 34 ans	1,321
De 35 à 44 ans	942
De 45 à 54 ans	527
De 55 à 64 ans	74
65 ans et plus	0
TOTAL	3,129

Nominations à des postes classifiés selon le sexe
(en 2000-2001)
nominations	hommes	femmes	TOTAL
Nouveaux employés	1,331	1,798	3,129

Départs d’employés occupant des postes classifiés par tranche salariale
(en 2000-2001)
traitement	Total
Moins de 20 000 $	17
De 20 000 à 29 999 $	95
De 30,000 à $39,999 $	1,940
De 40,000 à $49,999 $	1,849
De 50,000 à $59,999 $	1,396
De 60,000 à $69,999 $	456
De 70,000 à $79,999 $	160
De 80,000 à $89,999 $	78
De 90,000 à $99,999 $	31
100 000 $ et plus	59
TOTAL	6,081

Départs d’employés occupant des postes classifiés par groupe d’âge
(en 2000-2001)
tranche d’âge	Total
Moins de 25 ans	39
De 25 à 34 ans	815
De 35 à 44 ans	1,761
De 45 à 54 ans	2,235
De 55 à 64 ans	1,056
65 ans et plus	175
TOTAL	6,081

Départs d’employés occupant des postes classifiés selon le nombre d’années de service
(en 2000-2001)
Années de service dans un poste classifié	Départs
Moins de 1 an	427
Moins de 2 ans	211
Moins de 3 ans	151
Moins de 4 ans	89
Moins de 5 ans	64
Moins de 6 ans	107
Moins de 7 ans	88
Moins de 8 ans	107
Moins de 9 ans	133
Moins de 10 ans	205
Moins de 15 ans	1,606
Moins de 20 ans	904
Moins de 25 ans	721
Moins de 30 ans	889
Moins de 35 ans	326
35 ans et plus	54
TOTAL	6,082

Départs d’employés occupant des postes classifiés selon le motif et le sexe
(en 2000-2001)
Départs	Hommes	Femmes	TOTAL
Retraite	959	607	1,566
Destitution	19	7	26
Renvoi	288	155	443
Démission	1,486	2,458	3,944
Décès	56	46	102
TOTAL	2,808	3,273	6,081

8.0 Appendices

COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE (2000-2001)

Présidente, CFP	Michele Noble Présidente Commission de la fonction publique 12e étage, Édifice Ferguson 77, rue Wellesley Ouest Toronto (Ontario) M7A 1N3........327-3805
Vice-présidente, CFP	Linda Stevens Sous-ministre, Restructuration de la FPO, Secrétaire associée du Conseil des ministres et responsable du Centre de développement du leadership Pièce 5320, 5e étage, Édifice Whitney 99, rue Wellesley Ouest Toronto (Ontario) M7A 1A1........325-1607
Secrétaire de la Commission	Morag McLean Vice-président, Services aux cadres Centre de développement du leadership Pièce 5320, Édifice Whitney 99, rue Wellesley Ouest Toronto (Ontario) M7A 1N3.......325-1777

Commissaires

Andromache Karakatsanis Secrétaire du Conseil des ministres Pièce 6420, 6e étage, Édifice Whitney 99, rue Wellesley Ouest Toronto (Ontario) M7A 1A1… 325-7641	Jan Rush Sous-ministre Ministère des Transports 3e étage, Édifice Ferguson 77, rue Wellesley Ouest Toronto (Ontario) M7A 1Z8.....327-9162
Michael Fenn Sous-ministre Ministère des Affaires municipales et du Logement 17e étage 777, rue Bay Toronto (Ontario) M5G 2E5........585-7100	Jill Hutcheon Sous-ministre Ministère du Travail 14e étage 400, avenue University Toronto (Ontario) M7A 1T7.....326-7577
Virginia West Sous-solliciteure générale Ministère du Solliciteur général 11e étage 25, rue Grosvenor Toronto (Ontario) M7A 1Y6........326-5060	Cameron Clark Sous-ministre Ministère du Développement du Nord et des Mines Pièce 5630, 5e étage, Édifice Whitney 99, rue Wellesley Ouest Toronto (Ontario) M7A 1W3....327-0647

COMITÉ DE PERFECTIONNEMENT DES CADRES (2000-2001)

Présidente, CPC	Andromache Karakatsanis Secrétaire du Conseil des ministres Pièce 6420, 6e étage, Édifice Whitney 99, rue Wellesley Ouest Toronto (Ontario) M7A 1A1… 325-7641
Vice-présidente, CPC	Linda Stevens Deputy Minister, OPS Restructuring and Associate Secretary of Cabinet, Centre for Leadership Room 5320, 5th Floor, Whitney Block 99 Wellesley Street West Toronto, Ontario M7A 1A1........325-1607
Secrétaire du Comité	Morag McLean Vice President, Executive Services Centre for Leadership Room 5320, Whitney Block 99 Wellesley Street West Toronto, Ontario M7A 1N3.......325-1777

Membres

Michele Noble Présidente Commission de la fonction publique 12e étage, Édifice Ferguson 77, rue Wellesley Ouest Toronto (Ontario) M7A 1N3........327-3805	Jan Rush Sous-ministre Ministère des Transports 3e étage, Édifice Ferguson 77, rue Wellesley Ouest Toronto (Ontario) M7A 1Z8.....327-9162
Michael Fenn Sous-ministre Ministère des Affaires municipales et du Logement 17e étage 777, rue Bay Toronto (Ontario) M5G 2E5........585-7100	Jill Hutcheon Sous-ministre Ministère du Travail 14e étage 400, avenue University Toronto (Ontario) M7A 1T7.....326-7577
Virginia West Sous-solliciteure générale Ministère du Solliciteur général 11e étage 25, rue Grosvenor Toronto (Ontario) M7A 1Y6........326-5060	Cameron Clark Sous-ministre Ministère du Développement du Nord et des Mines Pièce 5630, 5e étage, Édifice Whitney 99, rue Wellesley Ouest Toronto (Ontario) M7A 1W3....327-0647