1.0 INTRODUCTION

« Le public veut ce qu’il y a de plus neuf et de mieux; il veut plus d’informations, une plus grande transparence dans la prise de décisions et un meilleur service, plus rapide. Pour y parvenir, des changements fondamentaux s’imposent. »
Andromache Karakatsanis, secrétaire du Conseil des ministres, gouvernement de l'Ontario

UNE FONCTION PUBLIQUE EN PLEINE ÉVOLUTION

Depuis quelques années, la fonction publique de l’Ontario (FPO) suit un ordre du jour ambitieux de restructuration et de renouvellement, conforme à la vision du gouvernement de devenir un service public axé sur ses activités de base, offrant des services de qualité, plus petit, plus attentif aux besoins, plus intégré et plus responsable.

Ce programme de changements, conjugué au besoin de se tenir à jour et d’exceller dans un environnement global, commercial et gouvernemental de plus en plus complexe, a donné le jour à n organisme tout à fait différent en 2001-2002.

D’énormes progrès ont été réalisés sur la voie d’une fonction publique axée sur le service à la clientèle et la qualité, mais résolue à créer un environnement de travail attrayant pour ses employés.

L’une des directions suivies pour réaliser la vision a été la mise en œuvre de modes différents de prestation des services. L’examen de nouveaux moyens d’exécuter les fonctions est devenu partie intégrante du nouveau cycle de planification des activités. Cette approche a aidé les ministères à déterminer les activités qui relèvent de chacun d’entre eux, et celles qui pourraient être mieux exercées par un autre organisme. On compte plus de 75 projets de modes de prestation différente des services mis en place au sein de la FPO depuis le milieu des années 1990.

Autre nouveauté : le recours par l’Ontario à l’information et la technologie de l’information (ITI).

Tandis que le monde ne cache pas son engouement pour l’ITI, la FPO ne ménage pas ses efforts pour devenir un chef de file international sur le plan de la prestation électronique des services d’ici 2003. De nouveaux canaux électroniques rendent la prestation des services plus facile, pratique et conviviale autant pour les particuliers que pour les entreprises. Il est devenu plus facile de faire des affaires en Ontario. Les relations du gouvernement avec les partenaires du secteur parapublic, d’autres paliers de gouvernement, le secteur à but non lucratif et le secteur privé sont en pleine transformation.

Il est désormais universellement admis que l’ITI fait partie intégrante des activités gouvernementales. Exemples d’innovations : le nouveau système de réservation en ligne des parcs provinciaux de l'Ontario, le réseau de communications mobile à la pointe de la technologie pour les services d’urgence, et un nouveau portail Internet provisoire ouvrant la porte à toute une gamme de services, tels que les vignettes de validation pour véhicules et le renouvellement de la carte Plein air.

Les structures et processus gouvernementaux internes subissent eux aussi une restructuration. Des outils d’information sophistiqués facilitent l’élaboration de politiques et la planification. Par exemple : notre Bureau des services communs amélioré, la mise en œuvre continue du Réseau d’information sur les ressources humaines qui sera introduit progressivement vers la fin de 2002.

L’année passée, nous sommes parvenus à négocier des contrats avec plusieurs de nos unités de négociation. Nous avons interrompu nos initiatives de changement durant la dernière partie de l’exercice financier pour concentrer nos forces sur la négociation d’une offre juste et raisonnable avec notre unité de négociation la plus importante, le Syndicat des employées et employés de la fonction publique de l’Ontario (SEFPO). Nous sommes sur la bonne voie, bien que nous ayons encore bien du pain sur la planche. Nos clients attendent toujours de nous des services de qualité supérieure. L’environnement politiques est de plus en plus complexe. Le gouvernement veut que la FPO adopte des approches innovatrices.

En tant qu’organisme, l’une de nos priorités principales est de poursuivre les initiatives de renouvellement et de revitalisation. Les stratégies en matière de ressources humaines reprennent de l’importance pour assurer un avenir dynamique à la FPO. Cette dernière prévoit de lancer une campagne revigorée de recrutement et de fidélisation, qui renforcera notre intention d’attirer et de retenir les meilleurs, en présentant le gouvernement de l'Ontario comme un lieu de travail désirable.

Soutenir le personnel compétent existant et attirer de nouveaux leaders et innovateurs est essentiel à la lumière de notre objectif de devenir la fonction publique la mieux gérée du monde.

CONTENU DU RAPPORT

Le présent rapport se penche sur les initiatives existant au sein de la FPO dans le but de répondre aux demandes changeantes qui pèsent sur la fonction publique. Il met en lumière les stratégies ciblant les enjeux vitaux de renouvellement et de revitalisation, ainsi que nos efforts continus en vue de mesurer les progrès accomplis dans ces domaines.

Le rapport contient également des comptes-rendus sur le processus de planification des ressources humaines entamé en 1999, décrivant les besoins impérieux auxquels sont confrontés les ministères dans le domaine des ressources humaines et les stratégies proposées pour les résoudre. Certaines de ces stratégies sont destinées à assurer la présence d’un personnel de haut calibre, alors que d’autres visent à restaurer des relations de travail efficaces avec les employés actuels de la FPO.

BONNES NOUVELLES

Le présent rapport décrit les changements enthousiasmants que la FPO a mis en marche et les méthodes innovatrices qu’elle prépare pour offrir un service supérieur au public.

La formalisation des plans de ressources humaines des groupes de métiers distincts est un pas dans la voie suivie par la FPO en vue d’offrir un gouvernement uni, une plus grande mobilité pour les employés et un meilleur service aux habitants de l’Ontario. L’initiative des services gouvernementaux en direct s’enracine de plus en plus au sein de la FPO pour mieux répondre aux besoins du public et rapprocher la FPO de son objectif de rendre le meilleur service public du monde.

Le Secrétariat à la restructuration de la FPO est le champion des prix reçus par la FPO, notamment le Prix IAPC pour gestion innovatrice, un prix qui nous rend fiers de nos réalisations et reflète les progrès accomplis en direction de l’excellence.

La FPO s’est également vu décerner le prix d’excellence du Conseil canadien des sociétés publiques-privées et le prix d’excellence en technologie de l’information de CIO Canada, deux indicateurs de plus que nous sommes sur la voie de l’excellence au service du public.

Des personnes compétentes, quel que soit l’échelon gravi dans leur carrière, seront toujours désireuses de contribuer au progrès. Pour être capables d’attirer, de perfectionner et de fidéliser des employés qualifiés et dévoués, aujourd’hui et demain, nous nous devons de continuer à proposer un travail intéressant et varié, ainsi que des possibilités de perfectionnement enrichissantes tant sur le plan personnel que professionnel. Au cours des prochains mois, la FPO se lancera dans une campagne destinée à attirer de nouveaux talents et à inspirer la fierté envers la fonction publique.

 

2.0 LA FONCTION PUBLIQUE DE L’ONTARIO –
NOTRE VISION DU 21E SIÈCLEla

 

« Pour concrétiser cette vision de la FPO pour le 21e siècle, nous devons penser grand et nous soucier profondément des autres. »

Andromache Karakatsanis, secrétaire du Conseil des ministres, gouvernement de l'Ontario

AU 21E SIÈCLE, LA FONCTION PUBLIQUE DE L'ONTARIO S'ATTACHE À SERVIR LES HABITANTS DE L'ONTARIO :

• en ayant une meilleure connaissance des activités de bases et en faisant preuve d'excellence;
  
• en partageant une culture dynamique qui attire des employés talentueux et qui les incite à rester en poste;
  
• en travaillant en étroite collaboration au-delà des frontières organisationnelles pour répondre aux besoins des clients;
  
• en réalisant des résultats tangibles pour les habitants de l’Ontario et en protégeant l’intérêt commun;
  
• en élaborant et mettant en œuvre des stratégies de services gouvernementaux en direct en vue de devenir un chef de file mondial d’ici 2003;
  
• en augmentant la satisfaction de la clientèle par la mise en place de normes de responsabilisation et de transparence plus élevées, et en démontrant un meilleur rapport qualité-prix.

Le présent rapport se penche sur les défis en matière de ressources humaines que doit relever la FPO ainsi que les mesures principales qu’elle prend en vue de réaliser sa vision.

 

2.1 Impératif actuel : les conditions de renouvellement et de revitalisation de la fonction publique de l'Ontario

 

Ces dernières années, sous la pression des changements démographiques et de l’évolution de la nature du travail qui ont marqué les organismes de tous les secteurs à l’échelle planétaire, les responsables de la gestion et de la planification des ressources humaines à la FPO se sont heurtés à de nouveaux défis.

Le pôle activités commerciales de la FPO doit répondre aux attentes des clients qui demandent des services rapides, conviviaux et de pointe. Les politiques sont soumises à des conditions de plus en plus complexes et les solutions à de nombreux problèmes dépendent de la coopération entre ministères et secteurs. Au fur et à mesure que la façon de faire des affaires au gouvernement change d’orientation, il est essentiel de comprendre les relations complexes entre les gens, les processus et nos objectifs commerciaux.

La stratégie des ressources humaines pour la FPO (stratégie des RH) démontre un engagement envers nos employés qui ne font pas partie du groupe des cadres supérieurs. Elle tient compte des relations complexes parmi les employés, de la capacité interne et potentielle, ainsi que des politiques en vue de promouvoir une utilisation efficace des ressources humaines. La stratégie des RH a été élaborée en vue de poser les bases d’une réponse continue aux défis qui caractérisent la gestion du secteur public en Ontario. Un grand nombre des initiatives présentées dans le cadre de cette vision stratégique des ressources humaines sont en voie d’être mises en œuvre. Il est également important que la stratégie des ressources humaines demeure le point de repère pour les initiatives futures.

Les objectifs principaux en matière de ressources humaines ne peuvent être atteints que si la FPO prend au sérieux ses activités de renouvellement et de revitalisation. La FPO se doit d’encourager et de ménager son personnel qualifié, tout en attirant de nouvelles recrues compétentes. De nombreux employés prendront leur retraite au cours des dix prochaines années, et nous aurons besoin de nouveaux leaders et innovateurs dans tous les secteurs de la fonction publique.

Notre but est de constituer une culture dynamique de la fonction publique, adoptée par des personnes intelligentes et compétentes, responsables et axées sur la protection de l’intérêt public et la prestation des services publics.

2.2 Profil de la main-d’œuvre de la FPO

UNE FPO CONSIDÉRABLEMENT PLUS PETITE

Confrontée à un environnement en évolution rapide, la FPO s’efforce d’augmenter l’intégration et de diminuer le temps de réponse dans le souci de dépasser les attentes des clients. Ces efforts ont porté fruit : la FPO est devenue un organisme plus petit, plus souple, constamment à la recherche de modes différents de prestation des services, convaincu de l’efficacité de la prestation électronique des services et encourageant les partenariats avec les intervenants clés. Entre 1995 et 2002, la taille de la FPO a baissé de 24 pour cent.

(Remarque : Les chiffres des employés à temps plein, de juin à juin de chaque année, à l’exception des élèves et des employés saisonniers, ont été arrondis à la plus proche centaine.)

 

La majorité des réductions ont eu lieu dans les années 1990. Depuis 2000, les efforts de restructuration de la FPO se sont traduits par des réductions de personnel dans certains secteurs et des recrutements dans des secteurs stratégiques dans l’espoir d’atteindre les objectifs du gouvernement.

DES RELATIONS DE TRAVAIL COMPLEXES :
DISTRIBUTION (PAR GROUPE DE RÉMUNÉRATION)

Les syndicats ou associations représentent environ 87 pour cent des employés de la FPO. Le tableau ci-dessous illustre la répartition du personnel de la FPO entre les groupes de rémunération.

Au nombre des défis que doit relever la FPO, mentionnons celui de trouver un équilibre entre les intérêts des employés et ceux des contribuables de l’Ontario en restant concurrentiels et responsables. Une rémunération et des conditions d’emploi concurrentiels sont des facteurs indispensables aux efforts de recrutement et de fidélisation.

UNE MAIN-D’ŒUVRE VIEILLISSANTE PROFIL DE L’ÂGE DES EMPLOYÉS (FÉVRIER 2002)

Statistique Canada révèle que 33 pour cent de la main-d’œuvre du Canada étaient âgés de 45 ans ou plus en 2000. Il est prévu que d’ici 2010, ce pourcentage atteindra 40 pour cent. Considérablement plus d’employés de la FPO (43 pour cent) se situent dans la catégorie d’âge plus avancé (45-65 ans) que la main-d’œuvre provinciale générale.

Près de 70 pour cent des employés de la FPO sont des « baby boomers ». L’âge moyen des employés classifiés est de 44 ans, avec une durée de service moyenne de 14 ans. Les employés non classifiés sont plus jeunes, la moyenne d’âge étant de l'ordre de 38 ans.

SMG - Senior management and deputy ministers

MCP/Excluded - Middle managers and excluded administrative employees

AMAPCEO - Association of Management,

Administrative and Professional Crown Employees

Professional Bargaining Groups - includes associations of lawyers doctors, engineers and teachers

OPPA - Ontario Provincial Police Association, - Civilian & Uniform ( Effective 01/03/02 OPP Civilian Employees and Instructors at the Ontario Police College are members of the Association.)

OPSEU – Ontario Public Service Employees Union

 

 

ADMISSIBILITÉ À LA RETRAITE

À compter de mars 2002, 14 pour cent des employés classifiés sont admissibles à la retraite dans cinq ans ou moins. 41 autres pour cent seront admissibles à la retraite dans les 6 à 15 prochaines années. Ces retraites reposent toutes sur les dispositions actuelles des régimes de retraite de la FPO*.

Ces deux facteurs interreliés soulignent clairement le besoin pour la FPO d’assurer la viabilité future en privilégiant les exigences de ressources humaines à long terme.

* Ces retraites reposent sur les dispositions actuelles du régime de retraite de la FPO, qui prévoit : la retraite normale à l’âge de 65 ans, la retraite anticipée si l’âge plus les années de service totalisent 90, et/ou à l’âge minimum de 60 ans avec au moins 20 ans de service; en outre, jusqu’au 31 octobre 2002, pour les employés membres du SEFPO uniquement, si l’âge plus les années de service totalisent 80.

2.3 Défis principaux

RÉALITÉS ORGANISATIONNELLES

• Importance continue des activités de base, un organisme plus petit et mieux intégré, plus à l’écoute et responsable;
  
• Demandes croissantes de services de qualité et modes différents de prestation des services (p. ex., cybercommerce, prestation électronique des services, service 24/24, 7/7);
  
• Compression des coûts : législation sur le budget équilibré, réductions fiscales, engagement à réduire la dette provinciale, ralentissement de la croissance économique.

RÉALITÉS DE LA MAIN-D’ŒUVRE

• Main-d’œuvre vieillissante – 70 pour cent de la main-d’œuvre de la FPO sont des « baby boomers »; d’ici à 2017, 55 pour cent des employés seront admissibles à prendre leur retraite en vertu des dispositions actuelles des régimes de retraite de la FPO.
  
• Pénurie de main-d’œuvre qualifiée – 25 pour cent des adultes de l’Ontario n’ont pas les compétences voulues pour faire face aux changements marquant le marché du travail; au sein de la FPO, certains domaines de connaissances clés sont déjà confrontés au problème de la pénurie de main-d’œuvre qualifiée (p. ex., politiques, TI, communications). Les exigences changeantes qui pèsent sur le gouvernement dans l’exécution de son mandat (par exemple, l’engagement de devenir un chef de file de la prestation électronique des services d’ici 2003) souffrent de la pénurie de main-d’œuvre qualifiée dans ces domaines.
  
• Concurrence croissante autour des travailleurs qualifiés; la FPO se trouvera en concurrence directe, non seulement avec le secteur parapublic, mais également avec le secteur privé.
  
• Indifférence croissante parmi les candidats potentiels à l’égard d’une carrière dans la fonction publique.
  
• Pressions exercées pour une rémunération plus élevée
  
• Environnement de négociation collective
  
• Changements technologiques
  
• Concurrence mondiale et main-d’œuvre mobile

3.0 STRATÉGIES ET INITIATIVES DE
RENOUVELLEMENT ET DE REVITALISATION DE LA FPO

Menacée par des pressions fiscales continues, une demande croissante de services de haute qualité, des responsabilités claires et un niveau plus élevé d’efficacité, la FPO s’est imposée un programme rigoureux de gestion des RH, pour l’aider à accomplir son objectif de devenir et demeurer un organisme de service public chef de file. Comprendre la mosaïque de la main-d’œuvre de la FPO, les pressions concurrentielles du marché du travail actuel et notre positionnement relatif est essentiel à la réalisation de nos objectifs de renouvellement et de revitalisation.

Renouvellement signifie faire en sorte que les employés disposent des compétences nécessaires pour s’adapter au rôle changeant du gouvernement et au nouveau mode de travail.

Revitalisation signifie planifier pour l’avenir pour assurer qu’il y aura toujours une génération future d’employés qualifiés.

3.1 Groupe de leadership des sous-ministres (GLSM)

Consciente de l'importance du renouvellement et de la revitalisation de la main-d’œuvre, la secrétaire du Conseil des ministres a constitué un groupe de leadership composé de sous-ministres et d’un échantillon varié d’employés de la FPO, dans le but de mettre en lumière les efforts de l’organisme en vue de devenir un employeur de choix. Le GLSM a approuvé une importante série de résultats et de mesures dans le cadre de l’initiative de renouvellement et de revitalisation qui sont au diapason des objectifs commerciaux et des initiatives de changements exposées dans la stratégie des ressources humaines.
Ces résultats assurent une certaine clarté ainsi qu’un moyen de suivre les progrès accomplis. Les résultats stratégiques du renouvellement et de la revitalisation sont :

1. Fierté d’offrir un service public de qualité
   
2. Leadership dynamique
   
3. Organisme axé sur la formation
   
4. Environnement de travail motivant et souple
   
5. Main-d’œuvre compétente et innovatrice

Les cinq résultats interagissent pour atteindre, grâce aux efforts de renouvellement et de revitalisation de la fonction publique, le résultat prioritaire de recruter des « gens dynamiques et innovateurs rendant un service public de qualité à tous les habitants de l’Ontario ». Les brefs descripteurs suivants mettent en lumière les initiatives gouvernementales pour chaque résultat.

3.2 Fierté d’offrir un service public de qualité

• Priorité aux jeunes – On continue d’élaborer des stratégies ciblant les jeunes travailleurs. L’Ontario s’efforce de maintenir son rang d’employeur de jeunes chef de file parmi les territoires provinciaux.
  
• Le Prix améthyste et Expo Ontario – Deux des programmes de reconnaissance qui existent depuis un certain temps déjà à la FPO. Le Prix améthyste, établi en 1993, reconnaît les réalisations exceptionnelles d’employés de la FPO. Les Prix d'excellence Expo Ontario ont été créés pour récompenser l’excellence dans le domaine de la technologie de l’information au sein du gouvernement de l'Ontario et dans le secteur parapublic.
  
• Transformation de la FPO - En 1995/1996, les dirigeants de la FPO ont commencé à façonner une vision pour l’avenir. Le Secrétariat à la restructuration de la FPO a pris les rênes de la mise en œuvre d’initiatives clés destinées à transformer la FPO. La prochaine étape tirera parti des premières initiatives de transformation pour renforcer les résultats accomplis à ce jour et, but ultime, d’établir une vision de la fonction publique axée sur le service à la clientèle. Ces efforts ont donné naissance au Bureau de l’excellence et de l’innovation dans la fonction publique de l’Ontario (1er avril 2002), qui joindra ses forces aux efforts en vue d’encourager une culture de l’excellence, l’amélioration continue et la collaboration par les communications, le leadership, la reconnaissance du perfectionnement et la fierté. Ce nouveau bureau servira de centre ou de dépôt de nouvelles idées sur les enjeux et approches touchant aux pratiques de la fonction publique. Pour des détails concernant les priorités futures à court terme, consultez l’annexe A : 1.1.
  
• Outils d’entrée et de sortie – Obtenir des renseignements auprès des personnes qui entrent dans la FPO ou qui la quittent est essentiel pour mieux comprendre les facteurs influant sur le recrutement et la fidélisation. Ces renseignements servent de point de repère pour mesurer les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de renouvellement et de revitalisation.

3.3 Leadership dynamique

• Négociation collective et grève du SEFPO – L’exercice financier 2001-2002 a été marqué par les nombreux défis que la FPO a dû relever en raison du grand nombre de ses unités de négociation devant renouveler leurs contrats. Le secrétariat des négociations de la Division des ressources humaines a achevé le processus de négociation avec : l’Association des employées et employés gestionnaires, administratifs et professionnels de la couronne de l'Ontario (AEEGAPCO) et Ingénieurs gouvernement de l'Ontario. Des négociations sont en cours avec les Provincial Schools Authority Teachers (PSAT), l’Association of Law Officers of the Crown et l’Ontario Crown Attorneys’ Association (ALOC & OCAA), et l’Ontario Provincial Police Association (Civilian) (OPPA).

  Lorsque les négociations avec le Syndicat des employées et employés de la fonction publique de l'Ontario n’ont pas abouti à un règlement avant le délai de grève du 13 mars 2002, les ententes sur les services essentiels ont été activées.

  Les cadres de la FPO ont assuré le maintien de la prestation des services essentiels aux citoyens de l'Ontario. D’autres renseignements sur les questions de relations de travail figurent à l’annexe A : 2.1.

• Plan de ressources humaines pour les cadres supérieurs - Ce plan de RH a été élaboré en 1997, puis révisé et mis à jour en juillet 2000. Il témoigne d’un engagement décidé envers les dirigeants de la FPO, en reconnaissant leur valeur pour la FPO ainsi que les défis à venir. Ce plan est avant tout un outil de planification interne, qui établit des stratégies de rémunération, des mesures du rendement et la gestion de la succession, ainsi que la formation et le perfectionnement des cadres. De plus amples renseignements sur ce plan figurent à l’annexe A : 2.2.
  
• Plan de ressources humaines pour les cadres moyens – Un plan de RH destiné exclusivement au groupe des cadres moyens est en chantier. Le plan des RH pour les cadres reconnaîtra l’importance des cadres moyens pour l’organisme et les traitera en conséquence. Il incorporera des stratégies de résolution des problèmes propres à cet important groupe d’employés. L’année passée a été riche en événements : le Secrétariat du Conseil de gestion a approuvé la continuation du projet, le système de rémunération au rendement est entré en vigueur, un profil des compétences de base a été mis au point pour les cadres moyens, un nouveau programme de perfectionnement pour les cadres fait l’objet de consultations, le système actuel d’évaluation des emplois a été examiné. Pour des renseignements détaillés, voir l'annexe A : 2.3. D’autres plans de ressources humaines selon les métiers sont présentés en détail dans l’annexe 4.2.
  
• Services gouvernementaux en direct – La FPO s’est engagée à devenir un chef de file des services gouvernementaux en direct d’ici 2003. Les stratégies en matière de services gouvernementaux en direct sont multiples : transformer les systèmes à grande échelle dans les domaines de la santé, de l’éducation, de la justice et des transports; changer les processus gouvernementaux internes; utiliser des canaux électroniques variés pour assurer une prestation des services plus facile, pratique et conviviale; créer de nouveaux moyens de faire participer les citoyens. Dans le groupe de la TI, nous avons mis en œuvre un processus de recrutement électronique, en recourant aux services d’un fournisseur externe chargé de présélectionner et soumettre électroniquement les curriculums vitae pour des postes du groupe des cadres supérieurs.
  
• Réseau d'information sur les ressources humaines (RIRH) – Une série d’outils analytiques sur Internet ont été mis au point pour permettre aux ministères de générer des statistiques, tant au niveau du ministère que de l’organisme tout entier, sur des indicateurs démographiques, la mobilité (entrée et départ), la structure organisationnelle, la présence et les congés.

3.4 Organisme axé sur la formation

Compétences – Un examen des compétences a été effectué pour évaluer l’utilisation des compétences à l’échelle de la FPO, et pour recueillir et évaluer l’expérience et les conseils des organismes concernant les meilleures pratiques. L’une des conclusions principales de l’examen a été le besoin de créer une politique visionnaire en matière d’utilisation des compétences, accompagnée d’une mise en œuvre progressive et souple renforcée par une infrastructure appropriée et des ressources humaines suffisantes pour assurer cette mise en œuvre. Une ébauche de politique a été préparée, qui intègre les compétences à des processus de ressources humaines, comme le recrutement et la sélection, la formation et le perfectionnement, la gestion de la succession, et, avec le temps, la gestion du rendement. Des consultations sur cette ébauche de politiques ont été menées à travers la FPO, l’approbation et la mise en œuvre des politiques sont prévues pour la fin de cette année.

• Gestion des connaissances – Renouvellement des politiques, qualité du service, prestation intégrée des services et services gouvernementaux en direct, ce sont des projets qui nécessitent tout une révolution du mode de travail. La gestion des connaissances peut renforcer ces priorités gouvernementales en éliminant les impasses organisationnelles et en encourageant la collaboration et le partage des connaissances. L’accent est mis sur le côté humain des connaissances et le besoin urgent de répandre le partage des connaissances.
• Plans d’apprentissage – À l’heure actuelle, tous les chefs de service de la FPO sont tenus de travailler avec leurs employés à la création de plans d’apprentissage individuels, qui font partie intégrante de leurs plans d’amélioration du rendement. Une ébauche de politique de gestion de la succession a été élaborée, après une série de vastes consultations, dans l’objectif d’incorporer davantage le développement du leadership aux plans d’apprentissage et de perfectionnement. Quant aux ministères, ils sont tenus d’inclure un plan d’apprentissage dans leur plan de ressources humaines.

3.5 Environnement de travail motivant et souple

• Réforme législative – Le gouvernement a instauré une réforme législative destinée à améliorer la gestion globale des ressources humaines et les règles de délégation des pouvoirs pour renforcer la capacité de recrutement local. Des modifications à la Loi sur la fonction publique ont également donné naissance à un nouveau mécanisme de nomination à des postes classifiés, de durée déterminée, qui devrait permettre à la FPO de s’adapter plus facilement aux réalités du marché de l’emploi temporaire, en particulier pour recruter des travailleurs temporaires.
  
• Introduction de l’emploi classifié de durée déterminée – Le recours à des contrats pour des postes classifiés de durée déterminée est une innovation importante qui permettra à la FPO d’offrir un emploi limité dans le temps à des personnes qualifiées. Cette catégorie de contrat a été proposée dans la loi dans l’idée d’offrir un plus grand éventail d’options de recrutement pour attirer les cadres et les travailleurs qualifiés. Les employés classifiés de durée déterminée recevront des avantages sociaux comparables à ceux des employés classifiés normaux, à l’exception de certaines restrictions pour quelques avantages assurés, droits d’employés excédentaires et indemnités de licenciement.
  Les modifications législatives nécessaires à la création du service classifié de durée déterminée ont été effectuées. Parallèlement, les modifications aux règlements nécessaires pour établir les conditions d’emploi des employés classifiés de durée déterminée dans le Système de rémunération des cadres et le groupe des cadres supérieurs ont également été adoptées. Des négociations sont en cours avec le SEFPO pour ouvrir cette catégorie de nomination aux employés de la plus grande unité de négociation. La préparation de politiques se poursuit.
  
• Avantages sociaux – Durant l’exercice financier 2001-2002, le cabinet de consultation Watson Wyatt a passé en revue notre régime d’avantages sociaux et l’a comparé aux régimes d’autres employeurs dans le secteur privé et public. Grâce aux résultats de cet examen et à des négociations fructueuses avec plusieurs groupes représentés, le régime d’avantages sociaux s’est rapproché des régimes d’autres organismes de service privé et public, et des compressions de coûts ont pu être réalisées.
  
• Le projet culture de la FPO – L’objectif de ce projet est d’encourager une culture plus positive au sein de la FPO en privilégiant les stratégies qui stimulent l’état d’esprit, célèbrent la santé, soulagent le stress et encouragent la participation à des activités communautaires locales. Exemples d’initiatives : clubs de randonnées, groupes de désaccoutumance au tabac, ou une équipe de course de canot Dragon de la FPO. Le projet culture est l’une des nombreuses initiatives adoptées par le groupe de leadership des sous-ministres.
  
• Santé et sécurité – L’année passée, le Secrétariat du Conseil de gestion a mis à jour la directive en matière de santé et sécurité au travail. Cette directive et les documents qui l’accompagnent (comme par exemple le guide de la santé et la sécurité à l’intention des chefs de service intitulé Manager’s Guide to Health and Safety, des questions et réponses pour les chefs et les employés, une formation pour les cadres et les superviseurs au sujet de leurs responsabilités en vertu de la Loi sur la santé et la sécurité au travail) soulignent l’importance du concept de responsabilisation et du besoin pour les ministères de s’assurer qu’ils possèdent bien la capacité de répondre à leurs besoins en santé et sécurité.
  
• Sécurité/Gestion des situations d’urgence et protection civile – L’examen de ce domaine s’inscrit dans les efforts continus en vue d’assurer la santé et la sécurité des employés, et d’améliorer les systèmes de politiques et de gestion.

3.6 Main-d’œuvre capable et innovatrice

• Recrutement – La FPO met au point des stratégies de modernisation des pratiques de recrutement. Grâce à des innovations comme le recrutement électronique, les initiatives d’embauchage d’après des listes de candidats et les salons de l’emploi, on encourage le recrutement de cadres tout en offrant aux candidats un plus grand accès aux postes de la FPO.
  
• Programme de stages de l’Ontario – Lancé en 1999, le Programme de stages de l'Ontario (PSO) recrute, chaque année, 100 diplômés récents de collèges ou d’universités dans les domaines affectés par la pénurie de main-d’œuvre qualifiée à la FPO. Au cours des trois dernières années, 82 pour cent des nouveaux employés étaient âgés de moins de 30 ans. Dans l’ensemble, 75 pour cent des stagiaires embauchés en 1999 ont choisi de poursuivre leur carrière à la FPO. Pour de plus amples renseignements, voir l’annexe A : 4.1.
  
• Amélioration continue dans le processus de planification des RH – Un cadre de la planification des RH, de deux ans, a été mis en œuvre pour permettre aux ministères de générer des résultats stratégiques, sur de plus longues périodes. Ce processus s’est également trouvé simplifié par le recours à un système de saisie des données électroniques à un seul point.
  
• Paramètres communs de rendement – Des « paramètres communs de rendement » ont été associés à chacun des résultats stratégiques de renouvellement et de revitalisation, permettant ainsi à la FPO de recueillir des paramètres de RH à l’échelle de l’organisme pour mesurer les progrès accomplis dans la réalisation des résultats de renouvellement et de revitalisation.
  
• Mise en œuvre du plan de RH selon les métiers – En 2001-2002, un certain nombre de groupes de métiers ont restructuré leurs plans. Ils ont élaboré des modèles de compétences, des stratégies d’apprentissage et de formation, ainsi que des stratégies de gestion de la succession. Ces plans à effets horizontaux entre les ministères veilleront à ce que la FPO soit dotée des compétences nécessaires pour rendre des services publics professionnels aujourd’hui et demain. Exemples de groupes de métiers existants : communications, finances, ITI, ressources humaines, politiques, vérification interne, inspections, enquêtes et application des lois, et cadres moyens. Pour des exemples de planification selon les métiers, voir l’annexe A : 4.2.
  
• Au cours des deux dernières années, les groupes de métiers ont fait preuve d’un enthousiasme croissant pour les plans de ressources humaines en réponse au besoin reconnu, pour la FPO, de déterminer si elle possède les compétences nécessaires pour rendre des services publics professionnels aujourd’hui et demain. Exemples de groupes de métiers existants : communications, finances, ITI, ressources humaines, politiques, vérification interne, accès à l’information et protection de la vie privée, inspections, enquêtes et application des lois, et cadres moyens. Pour des exemples de planification selon les métiers, voir l’annexe A : 4.2.
  
• Résultats du système de rémunération au rendement pour le SRC, PEGO et AAEEGAPCO – Cette stratégie accorde aux cadres de la FPO la marge de manœuvre nécessaire pour reconnaître et récompenser un travail au–delà des processus de rémunération habituels. Le nouveau régime de rémunération au rendement du Système de rémunération des cadres (SRC), en vigueur depuis le 1er avril 2002, prévoit des augmentations au salaire de base pour les employés admissibles dont les salaires se trouvent dans les limites de l’échelon de salaire, et une prime forfaitaire réoctroyable pour les employés dont les salaires ont atteint le maximum de l’échelon. La FPO a négocié un système semblable de rémunération au rendement pour PEGO. L’entente de rémunération au rendement avec l’Association (AAEEGAPCO) prévoit également une prime forfaitaire réoctroyable pour les employés admissibles dont les salaires ont atteint le maximum de l’échelon. Ces ententes négociées représentent des concepts innovateurs dans leur application à des contrats avec le personnel représenté.
  
• Gestion de la succession – La gestion de la succession compte parmi les domaines prioritaires que le groupe de leadership du sous-ministre a mis en valeur. Le groupe de travail sur la gestion de la succession partage des renseignements avec les autres ministères et élabore un modèle de gestion de la succession à la FPO, ainsi que des lignes directrices sur le sujet. Une politique en matière de gestion de la succession est également en voie d’élaboration.
  

4.0 MESURE DE NOTRE SUCCÈS

Dans les rapports accompagnant le plan de RH des ministères 2002/2004, tous les ministères ont inscrit leurs propres résultats de RH dans le cadre des résultats stratégiques de renouvellement et de revitalisation de la FPO, créant un modèle de stratégies ministérielles et d’objectifs centraux. Par ailleurs, les ministères ont eu de plus en plus recours à des paramètres de RH comme points de repère et indicateurs de réussite pour leurs initiatives. Ces paramètres incluent non seulement les mesures communes de rendement, mais également des mesures propres à chaque ministère (par exemple, le rendement des investissements en apprentissage, les statistiques de recrutement pour les postes clés, etc.)

Pour chacun des résultats stratégiques de renouvellement et de revitalisation de la FPO, une brève définition opérationnelle est proposée, ainsi qu’une mesure commune du rendement, suivie d’un aperçu des résultats connexes propres à chaque ministère.

4.1 Fierté d’offrir un service public de qualité

La fierté d’offrir un service public de qualité s’exprime par la perception qu’ont les employés de la fonction publique, par la façon dont les politiciens et les citoyens parlent de la fonction publique et par la reconnaissance positive de la marque FPO.

Mesure commune du rendement : % d’employés qui quittent volontairement parce qu’ils ne sont pas satisfaits de leur emploi à la FPO

Les ministères ont concrétisé ce résultat stratégique de diverses façons :

• Programmes de reconnaissance – la majorité des ministères ont mis en place des programmes de reconnaissance comme moyen de renforcer positivement des efforts exceptionnels individuels et collectifs.
• Sondage auprès des employés et entrevues à la fin du service – ces paramètres de RH sont utilisés comme des points de repère et des indicateurs de réussite pour mesurer l’attitude des employés envers la FPO.
• Veiller à ce que les employés soient munis des connaissances, des compétences et des soutiens nécessaires pour comprendre et exécuter la vision et les activités de base des ministères, tant aujourd’hui que demain.

4.2 Leadership dynamique

Un leader dynamique est une personne axée sur les résultats, dotée de solides aptitudes en relations humaines, influant sur l’orientation des activités et au diapason avec les objectifs, valeurs et comportements de l’organisme.

Mesure commune du rendement : % de postes importants de leadership pour lesquels existent des plans de succession à jour

Les engagements pris par les ministères en vue de réaliser les résultats de leadership dynamique démontrent trois approches connexes :

1. Créer nos propres leaders – élaboration et mise en œuvre de profils de compétences, gestion de la succession et initiatives de développement du leadership.
2. Recruter stratégiquement des candidats au leadership pour améliorer la capacité et la souplesse organisationnelles.
3. Soutenir les leaders existants – en particulier, développement d’aptitudes comme la gestion du changement, la gestion des gens et la promotion de l’innovation.

4.3 Organisme axé sur la formation

Dans un organisme axé sur la formation, une formation enrichissante est celle qui est suivie au bon moment, permettant l’acquisition de compétences et connaissances qui contribuent à la réalisation des objectifs commerciaux, organisationnels et individuels.

Mesure commune du rendement : % d’employés ayant réalisé les objectifs du plan d’apprentissage et de perfectionnement

Pour réaliser les résultats d’un organisme axé sur la formation, les ministères ont élaboré des programmes et initiatives qui entrent dans trois catégories principales :

1. Élaboration de systèmes et de processus encourageant la formation continue.
2. Communication d’outils et de programmes innovateurs d’apprentissage.
3. Élaboration et mise en œuvre des indicateurs de réussite de l’apprentissage (p. ex., rendement des investissements en apprentissage, suivi des occasions d’apprentissage, etc.)

4.4 Environnement de travail motivant et souple

Un environnement de travail motivant et souple crée un sentiment de communauté, établit un équilibre entre travail et vie personnelle et offre une rémunération, des systèmes et des outils motivants.

Mesure commune du rendement : Ratio de bien-être organisationnel
(p. ex., % de journées de travail perdues à cause de maladies, blessures, etc. par année)

Les trois thèmes qui émergent des plans de RH des ministères dans le cadre de ce résultat sont :

1. Culture organisationnelle – un environnement attentif et motivant.
2. Employeur de choix – un lieu de travail où les employés sentent que leurs contributions sont appréciées.
3. Bien-être organisationnel – sensibilisation aux questions de santé et sécurité et sensibilisation des employés à leurs responsabilités.

4.5 Main-d’œuvre capable et innovatrice

Dans une main-d’œuvre capable et innovatrice, les employés jouent un rôle important. Des stratégies de recrutement et de fidélisation, ainsi que des principes de gestion du rendement sont mis en place pour assurer la réalisation des résultats attendus.

Mesure commune du rendement : % des clients de la FPO interrogés qui sont satisfaits des services de la FPO.

Trois besoins ont émergé des résultats par ministère exposés sous ce titre :

1. Doter les employés actuels des compétences et connaissances nécessaires pour répondre aux besoins commerciaux actuels et futurs.
2. Élaborer des processus efficaces de recrutement, de sélection et de fidélisation.
3. Mettre en œuvre des systèmes de gestion des connaissances : en particulier pour les groupes de métiers confrontés à des pénuries de main-d’œuvre qualifiée ou des postes « difficiles à pourvoir ».

4.6 Évaluation du programme de RH

Le SCG est responsable de l’élaboration d’une orientation stratégique et d’objectifs en vue d’une gestion efficace des ressources humaines dans la FPO.

En réponse à la stratégie rigoureuse et complète d’évaluation du programme mise en œuvre par le gouvernement, le SCG entreprend une évaluation des programmes et services en matière de ressources humaines pour confirmer leur conformité aux priorités gouvernementales, l’exécution des activités de base, l’efficience du programme, les coûts engagés et la durabilité. L’examen porte sur divers aspects, notamment : politiques et programmes en matière de RH, relations de travail, rémunération des cadres, avantages sociaux et politiques en matière de retraite, et exécution de certaines fonctions de RH définies. Cet examen nous permettra de prendre de meilleures décisions au sujet de l’efficacité, l’efficience et la durabilité des programmes de RH.

4.7 Conclusion

La directive de renouvellement et de revitalisation est très convaincante à la lumière des problèmes actuels de RH auxquels la FPO est confrontée. Les tendances et prévisions en matière de ressources humaines indiquent clairement que la FPO doit faire preuve de ténacité dans ses efforts en vue de garantir une capacité continue de rendre un service de haute qualité. La FPO doit attirer et garder les meilleurs candidats. L’un des obstacles majeurs à une stratégie efficace de recrutement et de fidélisation est l’indifférence croissante envers la valeur de la fonction publique. C’est l’occasion rêvée de mettre à profit l’influence des dirigeants de l’organisme afin de réaliser les résultats stratégiques de renouvellement et de revitalisation, notamment restaurer la confiance en la fonction publique. Un leadership actif et la participation au renouvellement sont deux ingrédients essentiels pour atteindre le rang de chef de file mondial de la fonction publique.

5.0 ANNEXES

Annexe A : 1.0 FIERTÉ D’OFFRIR UN SERVICE PUBLIC DE QUALITÉ
1.1 Bureau de l'excellence et de l'innovation dans la FPO

« …la FPO s'est retournée pour devenir une fonction publique orientée vers la clientèle et axée sur la qualité à laquelle bon nombre d'organismes publics se mesurent.. *

*Andromache Karakatsanis, secrétaire du Conseil des ministres, « Des gens compétents au service des citoyens »,
Cadre d’action 2001 : La fonction publique de l’Ontario de demain.

Durant l’exercice 1995-1996, les dirigeants de la FPO ont entrepris de façonner une vision pour la FPO de demain, en établissant des orientations claires et en nommant les clés du changement. Allant de l’avant, la FPO a introduit des initiatives destinées à améliorer la prestation de certains services précis et s’est attelée à la tâche de poser les fondations de la transformation organisationnelle et culturelle. En bref, le programme de transformation s’articulait autour de deux axes. Le premier visait la transformation des services de façon à ce que le public puisse avoir accès à des renseignements et des services gouvernementaux quand, où et comment il le souhaite. Le deuxième axe visait à transformer le service public en privilégiant les activités de base et les services, ainsi que la qualité, et en devenant un organisme plus petit et plus souple. Pour ce, il fallait intégrer les activités et redéfinir la responsabilisation pour en clarifier les principes. En suivant les deux axes, la FPO s’est fixé comme objectif ultime la vision d’une fonction publique axée sur la clientèle.

Cette vision a été transmise à la fonction publique par l’intermédiaire de la première d’une série de communications annuelles, de la secrétaire du Conseil des ministres au personnel, au sujet du statut et de l’évolution des services publics. La première communication, intitulée Cadre d’action, La FPO de demain, décrivait les objectifs de la future FPO : devenir un organisme axé sur les activités de base, offrant des services de qualité au public, plus petit, plus souple, intégré et cohérent, et responsable.

Le Cadre d’action 1998 présentait la prochaine étape du projet de modernisation de la fonction publique, à partir d’un fournisseur de services axé sur la qualité. Le document soulignait l’importance de l'amélioration de la prestation des services et du personnel de la FPO qui met en œuvre les visions. Un plan de service de qualité a été mis au point qui prévoyait des normes communes de service pour les habitants de l’Ontario. Cette phase a engendré ce que l’on appelle l’approche « orientée vers la clientèle » de la prestation des services.

Le Cadre d’action 1999 s’attachait à une organisation axée sur l'apprentissage. Les services de qualité qu’offre la FPO sont tributaires des connaissances, des aptitudes et de la motivation du personnel au cœur de l’organisme. C’est par la formation et l’éducation que la FPO a propulsé le changement et amélioré la prestation des services. L’apprentissage organisationnel a pris de multiples aspects. De nouveaux liens se sont tissés, des équipes se sont formées et de la technologie a été utilisée sous de nouvelles formes pour communiquer avec les clients.

Le Cadre d’action 2000 était centré sur l’intégration de l’organisme. Intitulé Un fournisseur de services axé sur la qualité, il dressait un bilan des stratégies susceptibles d’apporter des changements aux structures organisationnelles et aux processus de travail qui créeraient un accès unique à de multiples services gouvernementaux. Il intégrait les politiques et les fonctions de planification nécessaires pour présenter des solutions collaboratrices et intersectorielles, réunissant des employés de différents ministères grâce aux structures et processus intégrés, et coopérant avec d’autres paliers de gouvernement.

Le Cadre d’action 2001, intitulé Des gens compétents au service des citoyens, résumait les années précédentes et les progrès accomplis. Il décrivait l’émergence d’un organisme intégré, orienté vers le service à la clientèle, en se penchant spécialement sur les employés individuels et les équipes d’employés qui se sont distingués par leur dévouement envers la clientèle, au service des collectivités et des citoyens de l’Ontario. Sous le thème du renouvellement et de la fidélisation, ce Cadre d’action a reconnu l’importance du personnel dans les efforts d’amélioration.

Outre la célébration des accomplissements de la FPO, Des gens compétents au service des citoyens proposait une nouvelle vision pour la FPO du 21e siècle. Cette vision repose sur des valeurs de service à la clientèle et insiste ouvertement sur l’importance d’une culture dynamique. Au 21e siècle, la fonction publique de l'Ontario s'attache à offrir des services à la population :

• en ayant une meilleure connaissance des activités essentielles et en faisant preuve d'excellence;
  
• en partageant une culture dynamique qui attire des employés talentueux et qui les incite à rester en poste;
  
• en travaillant en étroite collaboration au-delà des frontières organisationnelles pour répondre aux besoins des clients;
  
• en respectant les valeurs d'une fonction publique professionnelle;
  
• en obtenant des résultats tangibles pour les Ontariens et en protégeant le bien commun.

Ce cycle de transformation du gouvernement se poursuit. Prochaine étape du périple de la FPO : anticiper les priorités, enjeux et défis qui attendent la FPO tout en mettant à profit les progrès déjà accomplis. La création du Bureau de l'excellence et de l'innovation dans la fonction publique de l’Ontario, cette année, avait pour intention d’encourager une culture de l’excellence, l’amélioration continue et la collaboration par le biais des communications, du leadership, de l’apprentissage, de la reconnaissance et de la fierté. Le Bureau sera le point de rencontre des grands « cerveaux » réfléchissant sur les enjeux actuels et les pratiques propres à la fonction publique. Il défendra la réforme de la fonction publique par l’innovation dans les processus de travail et la prestation des services au public. Le Cadre d’action 2002 prônera le changement culturel au sein de la FPO et célèbrera notre engagement continu envers le renouvellement et la revitalisation en insistant sur la reconnaissance et l’innovation. Les priorités clés seront les suivantes :

• Innovation – Encourager et maintenir une culture de l’innovation. Le nombre et l’étendue des nominations venant de l’Ontario à l’Institut d'administration publique du Canada (IAPC) pour le Prix pour gestion innovatrice démontre que la FPO a bel et bien subi une transformation tant sur le plan comportemental que sur le plan des idées.
  
• Reconnaissance de l’excellence de la fonction publique – La reconnaissance d’un rendement supérieur et d’efforts exemplaires au-delà du devoir attendu renforce la fierté à l’égard de la FPO. Des prix extérieurs, tels que le Prix IAPC pour gestion innovatrice, nous rendent fiers de nos accomplissements. Les Prix améthyste de l’Ontario sont décernés à des membres de la FPO nominés par leurs collègues. Les prix récompensent des particuliers et des groupes qui démontrent l’excellence de la fonction publique. Par le biais de leurs programmes de prix, les ministères reconnaissent l’excellence, à un niveau formel et non formel.
  
• Importance de la fonction publique – Étant donné qu’une fonction publique efficace dépend de son personnel, la FPO doit non seulement attirer des candidats qualifiés à ses postes, mais également remonter le moral de ses employés.
  
• Renouvellement et revitalisation de la fonction publique – La FPO se revitalise grâce aux efforts des ministères en vue de créer un environnement de travail dynamique, passionnant et enrichissant en encourageant l’innovation, l’apprentissage et le bien-être parmi les employés, en reconnaissant l’excellence et en suscitant la fierté à l’égard de la fonction publique. Un éventail d’initiatives sera lancé dans tous ces domaines pour maximiser les efforts en vue de créer une culture qui établira clairement la FPO comme un organisme axé sur l’excellence.
  
• Leadership – Le leadership de l’organisme est de nouveau à la mode. Le leadership du 21e siècle se traduit par : orienter le changement culturel vers un service public tourné vers l’extérieur, orienté sur le client, qui soit en mesure de guider les politiques et de gérer les services des organismes externes de prestation de services. La secrétaire du Conseil des ministres communique ses visions du leadership dans le cadre de dialogues exécutifs, sorte de forums de perfectionnement professionnel à l’intention du groupe des cadres supérieurs, offerts par le Centre de développement du leadership. La FPO se doit non seulement de soutenir les leaders d’aujourd’hui au fur et à mesure de la transformation du rôle du gouvernement, mais également de préparer les leaders de demain.
  
• Qualité – À l’échelle du Canada, l’Ontario a été parmi les premiers à établir, et respecter, des normes de service pour les téléphones, pour le courrier et pour les services au comptoir. Les attentes des clients de la FPO demeureront des stimulants à l’innovation et à la qualité du service. Les ministères répondront en écoutant leurs clients, en créant des services publics adaptés, en mesurant les résultats et en s’améliorant continuellement.
  
• Sensibilité aux besoins – La technologie nous permet d’intégrer électroniquement la prestation des services de sorte que le public n’ait pas à visiter toute une série de bureaux gouvernementaux pour obtenir les documents dont il a besoin. L’Ontario offre un excellent système de prestation électronique des services. Le rapport du cabinet de consultation Accenture a placé l’Ontario au deuxième rang des provinces canadiennes sur le plan de la prestation électronique des services par le gouvernement. Plus de 60 pour cent des services gouvernementaux sont accessibles électroniquement, et ce chiffre devrait atteindre 83 pour cent d’ici à 2003. Par le biais de divers canaux de prestation des services (Internet, le téléphone et les terminaux de libre-service), les citoyens peuvent accéder aux services gouvernementaux, comme le renouvellement des permis de conduire et l’immatriculation des véhicules, faire des réservations dans un parc de l'Ontario, changer une adresse ou renouveler la carte Plein air. Des renseignements sont offerts sur des événements importants de la vie : perdre son portefeuille, se marier, déménager, avoir un enfant, etc. La base de la prestation des services sera élargie pour mieux servir les particuliers et les entreprises de l’Ontario.
  
• Différents modes de prestation des services – L’engouement pour des modes différents de prestation des services se poursuit. Les préférés : partenariat avec des organismes communautaires, les entreprises, et l’intégration de services à d’autres paliers de gouvernement. La FPO repérera de nouveaux débouchés et peaufinera ses responsabilités par le biais de ses systèmes de planification des activités et de gestion du rendement.
  
• Cohérence des politiques – Une initiative est en chantier dans le but d’améliorer la capacité de politique de la FPO. L’objectif de cette initiative d’innovation des politiques et de leadership est de placer la FPO en tête du peloton des meilleures politiques publiques, en assurant une solide capacité de prodiguer des analyses de politiques stratégiques, informées et approfondies, ainsi que des conseils à l’appui des priorités du gouvernement. Pour y parvenir, nous investissons dans des stratégies et des approches qui doteront les professionnels des politiques de produits, d’outils et de compétences plus efficaces.
  
• Entreprise – La FPO poursuivra ses efforts en vue de devenir un organisme plus cohérent et rationalisé. Certaines initiatives clés ont déjà été mises en œuvre et se poursuivent, comme le Bureau des services communs, le Système intégré de gestion de l'information financière et le Réseau d'information sur les ressources humaines en ligne. Quant à la prestation des services, la technologie continuera de transformer un grand nombre des processus internes qui, traditionnellement, étaient propres à chaque ministère.

Annexe A : 2.0 LEADERSHIP DYNAMIQUE
2.1 Relations de travail

NÉGOCIATION COLLECTIVE

• Face aux problèmes soulevés par la négociation collective et d’autres activités épineuses en matière de relations de travail, la FPO reconnaît le besoin :
  
• de trouver un équilibre entre les intérêts des employés et ceux des contribuables de l’Ontario tout en demeurant concurrentielle et responsable sur le plan fiscal;
  
• d’assurer la viabilité future de la FPO en satisfaisant à des exigences de ressources humaines à long terme;
  
• de contrôler la flambée des coûts;
  
• de reconnaître les réalités d’un milieu de travail et d’une main-d’œuvre en pleine évolution;
  
• d’examiner différentes options de prestation des services afin d’optimiser la rentabilité, l'efficience et l’efficacité, notamment, s’il y lieu, en procédant à des compressions de personnel et des privatisations, et en recourant à des sous-traitants et du personnel de durée déterminée;
  
• d’encourager la responsabilisation en récompensant le rendement;
  
• d’encourager la collaboration avec les agents négociateurs.

C’est avec ces objectifs fondamentaux à l’esprit que la FPO tente de négocier une entente avec le SEFPO.

Le SEFPO représente plus de 45 000 employés occupant un large éventail de postes dans divers secteurs : administration, services correctionnels, services institutionnels et soins de santé, administration de bureau, opérations et entretien, et services techniques. Environ 61 pour cent des employés de la FPO sont membres du SEFPO.

Sous le régime de la Loi sur la négociation collective des employés de la Couronne, qui régit les négociations collectives entre le gouvernement de l’Ontario et le SEFPO, l'employeur et le syndicat doivent négocier une entente sur les services essentiels avant une grève ou un lockout. L’intention de l’entente est d’assurer la prestation de services essentiels et d’urgence en cas de grève ou de lockout. Les ententes sur les services essentiels avec le SEFPO ont désigné 8 982 postes comme essentiels et 1 948 postes comme services d’urgence, représentant environ 24 pour cent des employés de l’unité de négociation du SEFPO. Lorsque les négociations contractuelles avec le SEFPO n’ont pas pu aboutir à un règlement avant le délai de grève, les ententes sur les services essentiels sont entrées en vigueur.

Près d’un millier de cadres de divers secteurs de la FPO ont accepté d’être affectés à d’autres services pour assurer le maintien des services essentiels. La plupart de ces cadres ont travaillé dans des établissements correctionnels alors que d’autres ont offert leur aide dans des établissements de soins de santé mentale, des bureaux de probation et de libération conditionnelle, et d’autres fonctions de première ligne.
D’intenses activités de planification d’urgence et de communications ont également été essentielles à la gestion de la grève. Exemples de communications externes : communiqués de presse et annonces de journaux décrivant la disponibilité des services gouvernementaux, et renseignements affichés sur les sites Web du gouvernement de l’Ontario. Les chefs de service dans les bureaux centraux, les ministères et les opérations de première ligne, ont été continuellement tenus au courant de la situation par le biais de Manager’s Map, un site Web interne réservé aux cadres de la FPO.

À la table des négociations, les objectifs prioritaires de l’employeur étaient les suivants : mesures de compression visant à réduire les coûts croissants à long terme des avantages sociaux; mesures d’amélioration de la souplesse opérationnelle et organisationnelle (introduction de la catégorie de postes classifiés de durée déterminée, élargissement du programme de stages et rémunération concurrentielle); productivité et gains, comme l’amélioration du processus de recrutement, et les mécanismes en vue d’encourager et de reconnaître le rendement individuel des employés.
Principales questions soulevées par le SEFPO durant les négociations : salaires (y compris rémunération spéciale pour les groupes de métiers clés), retraite et avantages sociaux; sécurité de l’emploi; recours à du personnel non classifié, rémunéré à l’acte et temporaire; charge de travail; heures de travail et temps supplémentaire; santé et sécurité; dispositions concernant le personnel non classifié.

2.2 Cadres supérieurs dans la FPO

PLAN DE RESSOURCES HUMAINES POUR LES CADRES SUPÉRIEURS DE LA FPO

Le plan de ressources humaines pour les cadres supérieurs de la FPO vise à assurer le perfectionnement des dirigeants actuels et la formation des dirigeants potentiels pour les rendre aptes à relever les défis d’un milieu en constante évolution.

En mars 1997, le Comité de perfectionnement des cadres et le Centre de développement du leadership ont dressé un plan en matière de ressources humaines afin de prendre en mains les problèmes causés par l'évolution des activités du gouvernement, la transformation des relations d'emploi, et les changements démographiques du Groupe des cadres supérieurs. Ce plan établit des stratégies et des programmes de gestion des ressources humaines afin d'accroître les capacités de la FPO sur le plan du leadership. Il est le produit de vastes consultations menées auprès de sous-ministres et de cadres supérieurs de la fonction publique, ainsi que des commentaires formulés par d'autres organismes et des recherches sur les pratiques d’avant-garde. Le plan a été réexaminé et mis à jour par le Comité de perfectionnement des cadres en juillet 2000.

Le plan définit les rôles et les responsabilités de tous les partenaires. Il prévoit un cycle annuel pour la gestion des processus importants tels que la planification de la relève et la gestion du rendement. L’éducation, la formation et les possibilités d'apprentissage ne sont pas seulement reliées aux nouvelles compétences fondamentales définies pour les cadres de la fonction publique, elles s’adaptent régulièrement aux nouvelles priorités établies par le gouvernement.

Le plan de ressources humaines illustre l'engagement pris envers les leaders de la FPO. Il reconnaît en effet leur importance pour la fonction publique de l'Ontario et les défis qu'ils doivent relever. Ce plan a pour but d'aider la FPO à gérer la restructuration grâce à des mesures permettant l'acquisition de nouvelles compétences fondamentales pour assurer un nouveau style de leadership. Le plan prévoit également des possibilités d'apprentissage axées sur la nouvelle réalité opérationnelle de la FPO.
Bien que le plan constitue un outil de planification à l'échelle du gouvernement et des ministères, les cadres supérieurs peuvent aussi s’en servir à titre d’individuel pour gérer et faire avancer leur carrière, qu'ils restent dans la FPO ou qu'ils profitent de débouchés existant à l'extérieur de la fonction publique. Cet outil devrait en outre être utile pour les leaders qui désirent motiver les employés qui ont du potentiel à devenir des cadres supérieurs et contribuer à l’avancement de leur carrière.

RÉMUNÉRATION DES CADRES

En décembre 1996, le gouvernement a instauré un système de rémunération au rendement pour les sous-ministres et les cadres supérieurs afin de garantir une plus grande responsabilisation et un meilleur rapport qualité-prix pour la fonction publique.

Les incitatifs sont directement liés aux accomplissements réalisés au niveau du gouvernement, du ministère et de l’individu. À l’échelle du gouvernement, le niveau de rendement requis et le montant de l’incitatif, le cas échéant, relèvent du Conseil des ministres. À l’échelle ministérielle, le rendement dépend de la complexité et de l’impact du plan d’activités annuel du ministère, ainsi que de sa contribution aux réalisations du ministère. Le rendement individuel, quant à lui, est mesuré selon les engagements clés posés dans les plans de gestion du rendement des employés.

Un examen indépendant, mené en juin 2000 par un consultant externe, a montré que les niveaux de salaires des cadres dans la fonction publique de l'Ontario, inchangés depuis quatre ans, ne cessaient de se dévaloriser par rapport aux salaires pratiqués dans d'autres organismes gouvernementaux et dans le secteur privé. La recommandation du consultant d'augmenter les salaires des cadres de manière à combler le fossé qui les sépare des salaires offerts aux cadres supérieurs dans d'autres domaines du secteur public a été acceptée. Les nouvelles échelles de salaires pour les sous-ministres et les cadres supérieurs sont entrées en vigueur le 1er avril 2000.

GESTION DU RENDEMENT

Aspect essentiel de tout système de gestion des ressources humaines, la gestion du rendement est un moyen d’établir une corrélation entre les actions individuelles et les plans d’activités ministériels. Étant donné que l’ordre du jour du gouvernement privilégie la responsabilisation et les résultats, notre programme de gestion du rendement renforce les liens entre les activités individuelles et les réalisations des plans d’activités et des objectifs du gouvernement et des ministères.

• La gestion du rendement est un outil de mesure sur lequel se fondent les décisions en matière de gestion des ressources humaines. Le programme de gestion du rendement propose donc une approche constante et continue de la mesure basée sur des objectifs centraux annuels établis par le premier ministre et le secrétaire du Conseil de gestion dans les quatre principaux domaines suivants :
• fiscal
• politique/législatif
• opérationnel
• directorial

Le recours à une approche centrale uniforme de la mesure est conforme au principe de l’égalité des chances. Appliqués à tout le groupe des dirigeants, les quatre principaux domaines permettent d’aligner la formation, la planification de la succession et le processus de développement et de sélection sur le même axe.

FORMATION ET PERFECTIONNEMENT DES CADRES

Les programmes de formation et de perfectionnement à l’intention des cadres du Centre de développement du leadership offrent aux cadres supérieurs la possibilité d’améliorer leurs compétences de base de leadership et leur capacité organisationnelle en vue de réaliser les objectifs du gouvernement.

ORIENTATION VERS LE LEADERSHIP

Ces séances dressent aux cadres un aperçu de leurs nouvelles fonctions et responsabilités en qualité de leaders de la FPO.

• Les nouveaux sous-ministres adjoints participent à un atelier d’une demi-journée, qui leur explique leurs nouvelles fonctions et responsabilités.
  
• Les nouveaux cadres supérieurs participent à une séance de trois jours et demi pour se familiariser avec les orientations et les aptitudes de leadership nécessaires à l’exécution de leurs nouvelles fonctions. Les séances sont agrémentées de liens en ligne à des renseignements sur les ressources humaines et l’organisme.

SENSIBILISATION AU LEADERSHIP

Ces séances présentent aux cadres des renseignements établis et émergents sur l’organisme qui devraient les aider à comprendre les orientations de la FPO.

• Les dialogues entre cadres, qui ont lieu chaque année, de février à juin, dans toutes les régions, constituent une occasion, pour les cadres, de rencontrer la secrétaire du Conseil de gestion, de se mettre au courant des messages centraux, et de nouer des liens avec les sous-ministres et les cadres supérieurs d’autres ministères. Il est attendu des cadres supérieurs qu’ils participent à au moins un dialogue chaque année.
• Des cours complémentaires sont élaborés pour répondre aux besoins naissant durant l’exercice financier. Ces cours sont brefs (de deux à quatre heures) et portent sur un large éventail de sujets. Leur objectif principal est de fournir des renseignements et des idées sur les tendances et enjeux émergents.

FONDATIONS DU LEADERSHIP

Ces programmes forment la base du curriculum de perfectionnement des cadres et aident les cadres à acquérir les aptitudes au leadership nécessaires à la réalisation des nouvelles orientations de la FPO. Incorporant les besoins et priorités actuels de perfectionnement des aptitudes des cadres au leadership, les programmes couvrent des sujets variés, tels que la négociation dans l’intérêt public, la planification stratégique des communications, la fidélisation des employés compétents, les présentations des cadres, le projet leadership et les questions de leadership liées à la technologie de l’information, à la mesure du rendement et à la gestion des risques. Ces programmes durent entre un et deux jours. Il est attendu des cadres qu’ils suivent l’équivalent de trois journées de formation.

FORMATION AU-DELÀ DE LA SALLE DE CLASSE

Ces activités permettent aux leaders d’intensifier leur étude des sujets liés au leadership et d’améliorer leurs capacités personnelles en matière de leadership.

• Le Programme de formation et de perfectionnement en leadership pour les cadres offre quatre modules de niveau universitaire sur une année.
  
• Des visites éducatives complètent la formation en permettant aux participants d’interagir avec des organismes des secteurs privé et public qui se distinguent par leurs activités de leadership.
  
• Des séances de mentorat soutiennent les cadres désireux d’établir des liens de mentorat.
  
• Les cadres supérieurs encadreurs dans les nouveaux programmes d’orientation des cadres supérieurs et le Programme de formation et de perfectionnement en leadership pour les cadres reçoivent une formation sur l’encadrement et l’animation.
  
• Des petits-déjeuners de partenariat entre les secteurs public et privé sont l’occasion pour les sous-ministres adjoints de rencontrer des cadres des secteurs privé et public pour débattre des questions organisationnelles d’intérêt commun.

Ces programmes sont coordonnés par le biais de la Direction du perfectionnement des cadres du Centre de développement du leadership, qui se tourne de plus en plus vers un style gestion des services, dotée d’une « faculté virtuelle » composée de spécialistes, dont des professeurs, des cabinets de consultation et des organismes de politique publique. Diverses méthodes d’apprentissage et de cours sont utilisées afin de maximiser la formation.

Le Centre de développement du leadership offre un cours succinct sur l’élaboration de plans d’apprentissage obligatoires. Par leurs plans d’apprentissage, les cadres supérieurs font dépendre leurs objectifs d’apprentissage du développement de certaines compétences de base et exposent les méthodes nécessaires pour atteindre ces objectifs. Ces plans d’apprentissage font partie des plans de gestion du rendement.

2.3 Plan de ressources humaines pour les cadres moyens

OBJECTIFS

Les objectifs du plan de ressources humaines pour les cadres sont :

• Reconnaître les cadres moyens comme des membres importants de l’organisme en trouvant des solutions aux problèmes essentiels auxquels le groupe se heurte;
• Mettre en œuvre des stratégies de résolution des problèmes auxquels le groupe est confronté.

RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX

La FPO compte environ 4 000 cadres moyens.

Des nombreux ministères ont fait part de leur difficulté à attirer et fidéliser les cadres, en raison du manque actuel d’incitatifs, pour les employés, à accepter des fonctions directoriales assorties de plus grandes responsabilités. Il est également vrai que la FPO est de plus en plus confrontée à la concurrence du secteur privé dans la lutte pour les maigres ressources directoriales.

Bon nombre de cadres moyens se sentent acculés entre deux chaises. Ni ils sont représentés par un syndicat, ni ils font partie du groupe des cadres supérieurs. En raison de cette position « entre deux », aucun effort n’a été déployé par la FPO pour répondre aux vastes intérêts du groupe.

SITUATION ACTUELLE

Activités de l’année dernière:

• approbation du projet obtenue du Conseil de gestion du gouvernement;
  
• mise en œuvre du système de rémunération au rendement;
  
• élaboration d’un profil de compétences de base pour les cadres moyens;
  
• ébauche d’un programme de perfectionnement des cadres et consultations;
  
• examen du système actuel d’évaluation des postes.

PROCHAINES ÉTAPES

• élaborer un profil démographique du groupe des cadres moyens de la FPO;
  
• élaborer une stratégie de rémunération pour la FPO, incorporant les cadres moyens;
  
• examiner la faisabilité de changements au système actuel d’évaluation des postes;
  
• obtenir l’approbation des compétences de base pour les cadres moyens et la communiquer aux intervenants;
  
• mettre en œuvre un curriculum de perfectionnement des cadres;
  
• évaluer la faisabilité d’instaurer un centre de soutien au sein du SCG pour les cadres moyens.

Annexe A : 3.0 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL MOTIVANT ET SOUPLE
3.1 Relations de travail – Modifications à la LFP et Système d’information sur les conventions collectives

LOI MODIFIANT DES LOIS EN CE QUI A TRAIT À LA FONCTION PUBLIQUE

Le projet de loi 25, la Loi de 2001 modifiant des lois en ce qui a trait à la fonction publique, a reçu la sanction royale et est entrée en vigueur le 29 juin 2001. Le projet de loi modifiait la Loi sur la fonction publique et la Loi de 1993 sur la négociation collective des employés de la Couronne pour les adapter au nouveau mode de prestation des services suivi par la FPO. Plus particulièrement, ces changements reflètent le besoin d’une plus grande marge de manœuvre et d’une plus grande efficacité dans la gestion des ressources humaines pour faciliter les nouveaux processus de travail.

La Loi sur la fonction publique et ses règlements constituent les bases principales de la gestion des ressources humaines dans la FPO. Ils établissent les devoirs, les pouvoirs et la composition de la Commission sur la fonction publique; autorisent la délégation des responsabilités de l’employeur au sein de la FPO; définissent les droits des employés de la Couronne à se livrer à des activités politiques; et établissent un cadre d’action pour les relations de travail au sein de la Police provinciale de l’Ontario.

La Loi de 1993 sur la négociation collective des employés de la Couronne prévoit un processus de négociation collective pour les employés de la fonction publique. Ce processus s’applique aux employés de la Couronne (directement employés par la Couronne et par l’intermédiaire d’organismes de la Couronne désignés), sous réserve de quelques exceptions, comme les groupes professionnels et directoriaux, et certains individus employés par la Couronne pour prodiguer des conseils au gouvernement.

• Les dix modifications à la Loi sur la fonction publique et la Loi de 1993 sur la négociation collective des employés de la Couronne portaient sur des questions que les consultations avec les ministères et les agents de négociation avaient permis d’isoler comme les plus urgentes. Ces modifications peuvent se regrouper sous les titres suivants :
• Nominations à des postes classifiés de durée déterminée
• Nominations initiales à des postes non classifiés
• Droit à un préavis ou à une indemnité seulement
• Délégation de pouvoirs
• Représentation des employés civils de la Police provinciale de l’Ontario
• Droits des avocats de la Couronne 5 à mener des activités politiques (avocats de gestion)
• Définitions de « établissement », « client » et « résident»
• Restriction quant à l'emploi : décision à la suite d'un grief
• Condamnation au criminel ou absolution tenue pour preuve concluante
• Renseignements personnels concernant les fonctionnaires

SYSTÈME D’INFORMATION SUR LES CONVENTIONS COLLECTIVES

La capacité de recruter et de fidéliser des employés de haut calibre est essentielle à la viabilité future des organismes du secteur public. À l’heure où les études révèlent l’importance croissante, pour les stratégies de recrutement et de fidélisation du personnel, d’un environnement de travail stimulant, de possibilités de perfectionnement et d’avancement, ainsi que d’un équilibre entre le travail et la vie personnelle, les offres concurrentielles de rémunération et d’avantages sociaux gardent toute leur importance.

Soucieux de maintenir leur position concurrentielle, les organismes se doivent de connaître parfaitement les tendances en cours sur le marché du travail et les règlements accordés dans d’autres territoires de compétence. L’accès à des renseignements pertinents et de haute qualité est un autre élément majeur de la négociation collective. C’est l’objectif du Système d’information sur les conventions collectives (SICC).

• Le SICC est un outil automatisé de planification et de gestion stratégique offrant un « accès à guichet unique » à des renseignements précieux sur les relations de travail et la rémunération. En vigueur depuis avril 2001, le système :
• facilite l’échange d’information entre les professionnels des relations de travail, des ressources humaines et des secteurs connexes;
• réduit le temps de recherche de renseignements sur les relations de travail et les activités interjuridictionnelles;
• soutient et améliore la négociation collective, l’élaboration de politiques dans le domaine des relations de travail et l’analyse de ressources, et la prise de décisions organisationnelles.

3.2 Avantages sociaux des employés

EXAMEN DES AVANTAGES SOCIAUX ASSURÉS

En réponse aux défis que la revitalisation oppose à la FPO, la section des politiques en matière d’avantages sociaux a demandé au cabinet de consultation Watson Wyatt de mener un sondage dans l’objectif de comparer nos régimes d’avantages sociaux à ceux d’autres employeurs dans les secteurs privé et public. Le sondage a révélé que nos régimes d’avantages sociaux nécessitaient des améliorations dans certains domaines et l’imposition de mesures de contrôle des coûts dans d’autres. Nous avons profité des négociations avec trois de nos groupes d’employés et les représentants du régime des retraités pour amorcer la mise en œuvre de ces changements. Les changements ciblaient pour la plupart les soins de santé et les soins dentaires. Le besoin d’une plus grande diversité au sein du régime d’avantages sociaux sera examiné plus tard dans le cadre des efforts déployés en vue d’attirer et de fidéliser du personnel de haut calibre.

Annexe A : 4.0 MAIN-D’ŒUVRE COMPÉTENTE ET INNOVATRICE
4.1 Programme de stages de l’Ontario

INTRODUCTION

Le Programme de stages de l’Ontario a été lancé en avril 1999 dans le cadre de la Stratégie gouvernementale en matière de ressources humaines. Le Programme de stages a pour but de revivifier la FPO en recrutant de nouveaux diplômés des collèges et universités dans des secteurs du gouvernement frappés ou risquant d’être frappés par la pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Chaque année, le programme offre à cent nouveaux diplômés la chance d’acquérir les compétences et l’expérience requises pour faire carrière au sein de la fonction publique de l’Ontario. Pour l’année prochaine, nous avons porté le nombre de stagiaires à 150.

DESCRIPTION DU PROGRAMME

Le programme propose des stages de deux ans au sein de la FPO, consistant en trois affectations rotatives de 8 mois. Les stagiaires ont ainsi la possibilité d’acquérir de l’expérience dans trois domaines de l’administration publique et des ministères ou organismes centraux différents. La plupart des stagiaires gagnent un salaire de l’ordre de 35 000 $ par an.

Le PSO est géré par le Secrétariat du Conseil de gestion qui se charge de promouvoir le programme, de recruter les stagiaires et d’assurer la formation financée par le gouvernement. Une fois placés auprès d’un ministère, les stagiaires sont rattachés à un chef de service qui joue le rôle de superviseur du placement et de mentor pour les aider à élaborer leur plan d’apprentissage.

Les stagiaires sont embauchés sur une base contractuelle, à un poste de niveau cadre débutant. Bien que ces derniers n’aient aucune garantie de se faire embaucher à temps plein après les deux ans de stages, on prévoit qu’en raison des pénuries de compétences décelées dans certains secteurs, il y aura diverses possibilités d’emplois qui seront accessibles par voie de concours.

SECTEURS DE STAGE

• Les candidats sont sélectionnés en fonction de leurs qualifications et de leurs compétences démontrées, de leur instruction, de leur expérience professionnelle et de leurs activités bénévoles (expériences connexes dans divers domaines de l’administration publique). Les stagiaires sont embauchés et assignés à des stages dans les domaines suivants de l’administration publique
• Planification financière et des activités
• Ressources humaines (y compris développement organisationnel)
• Élaboration de politiques
• Gestion des contrats de service
• Communications
• Relations de travail
• Technologie de l'information *
• Prestation électronique des services *
  *Nouveau pour le programme de 2002

MARKETING ET RECRUTEMENT

Le site Web du programme (www.internship.gov.on.ca) contient une option de demande en ligne. Les candidats peuvent également appeler la ligne Croissance de l’emploi (1 888 562-4769) du ministère de l’Éducation et demander que les formulaires de demande leur soient envoyés par la poste ou par télécopieur. Tous les centres d’information du gouvernement, bureaux de circonscription, centres de développement des ressources humaines, centres de carrière des universités et collèges, et plusieurs sites Web destinés aux diplômés d’universités et de collèges font la promotion du PSO. Le programme est également représenté à un certain nombre de salons de l'emploi dans les campus collégiaux et universitaires.

CRITÈRES D’ADMISSIBILITÉ

Pour être admissibles, les candidats doivent avoir obtenu un diplôme d’une université ou d’un collège reconnu, au cours des cinq ans qui précèdent le dépôt de la demande de stage. Les candidats doivent également avoir le droit de travailler au Canada.

NOUVEAUTÉS DU PROGRAMME DE 2002

Deux nouvelles spécialités ont été ajoutées au programme de 2002 : technologie de l’information et prestation électronique des services. La campagne de recrutement de 2002 a rallié plus de 6 100 demandes de toute la province, à l’échelle nationale et internationale. Le nombre de stagiaires embauchés pour le programme de 2002 est passé de 100 à 150.

Des résultats préliminaires indiquent que le PSO atteint son objectif de fidélisation : 72 pour cent des stagiaires (embauchés entre 1999 et 2002) ont décidé de rester à la FPO. En moyenne, les anciens stagiaires parviennent à obtenir des postes de niveau cadre moyen.

• Conformément à l'engagement du programme envers l'amélioration continue et à la stratégie d’évaluation du programme de la FPO, le PSO a entrepris un vaste examen de ses activités. L’évaluation du programme prévoira une révision des aspects suivants du programme :
  
• Les objectifs et leur pertinence par rapport aux activités de base
  
• L’économie, l'efficience et l’efficacité
  
• Les coûts et la durabilité
  
• La conception et la structure
  
• Les options de mode différent de prestation des services.

Un rapport détaillé contenant des recommandations est attendu en automne 2002.

4.2 Planification des RH selon les métiers… quelques exemples

Les initiatives en matière de planification des RH selon les métiers se répandent dans la FPO. Il est évident que ces projets interministériels sont désirables, car ils permettent une plus grande mobilité et souplesse à travers le gouvernement. Les plans de RH selon les métiers se trouvent à diverses étapes de planification et de mise en œuvre. Ils démontrent tous une tendance à examiner de nouvelles réponses aux changements des méthodes de travail. L’un des problèmes épineux auxquels sont confrontés les plans de RH, est de déterminer les compétences essentielles et de concevoir les stratégies d’apprentissage appropriées.

COMMUNICATIONS

Les spécialistes des communications sont parvenus à mettre en place une main-d’œuvre importante spécialisée dans les communications à la FPO, composée d’environ 560 employés travaillant dans les Directions des communications et dans les services de communications du Bureau du Conseil des ministres.

L’une des activités de base de la FPO se concentre sur l’amélioration continue des communications à travers la FPO. Un certain nombre d’initiatives visant le renouvellement et la revitalisation de la main-d’œuvre, la formation et le perfectionnement, et la gestion du rendement, ont pris forme durant l'exercice financier 2001/2002, par le biais du plan de RH à l’intention des professionnels des communications. Exemples d’initiatives :

• Programme complet d’orientation pour les nouveaux employés des communications;
• Calendrier de cours élargi pour 2002, qui comprend 27 cours; des nouveaux cours sont offerts dans les domaines nécessitant des compétences commerciales;
• Stratégies de marketing pour promouvoir et faire valoir les possibilités de carrière parmi les services de communications de la FPO;
• Profils de compétences pour six groupes de postes en communications;
• Site Web amélioré sur les communications qui présentera les meilleures pratiques en matière de ressources humaines et des ressources dans ce domaine (i.e. inventaire des questions posées pendant les entretiens, nouvelles techniques d’entretien);
• Liens avec les collèges et universités de l’Ontario afin d’encourager le placement d’étudiants dans des programmes liés aux communications (i.e. journalisme, marketing, communications commerciales);
• Campagne de recrutement conjointe entre les ministères pour pourvoir des postes de cadre supérieur.

Les ministères ne ménagent pas leurs efforts pour attirer, recruter, fidéliser et perfectionner des spécialistes des communications.

LA STRATÉGIE DES RH POUR LE MILIEU FINANCIER

Le plan d’action pluriannuel pour le milieu financier contient des volets « analyse de la rentabilisation » et « plan de projet ». À court terme, les efforts se portent sur l’élaboration d’un curriculum du spécialiste financier, d’un site Intranet, d’un plan de communication, d’un processus d’embauche rationalisé, de programmes coopératifs et de stages destinés uniquement au milieu financier, de récompenses et d’initiatives de reconnaissance, ainsi que d’une stratégie de recrutement intégrée.

Priorités à moyen terme : élaboration d’une formation financière sur ordinateur, programme d’orientation, contribution aux droits d’adhésion, rotations des postes et centre de ressources professionnelles.

Priorités à long terme : stratégie de marque, détachements en milieu de carrière, mentorat, rémunération, classification et choix de voies de carrière pour les membres de ce groupe.

PLAN DE RH POUR L’ITI

Les stratégies en matière de RH destinées aux professionnels de l’ITI visent principalement la création d’un organisme d’ITI pour l’ensemble de la FPO et la création d’un environnement de travail intéressant et dynamique, attrayant pour les professionnels qualifiés de l'ITI.

Le plan de RH pour ce domaine repose sur la recherche, qui constitue l’un des attraits principaux pour les professionnels de l’ITI, et des discussions avec des intervenants du secteur de l’ITI. Il a considérablement évolué au cours des trois dernières années, en particulier par rapport aux aspects suivants :

• création de sept groupements d’ITI et de trois organismes d’ITI,
  
• travail connexe sur la rémunération et la classification,
  
• recrutement de 140 cadres supérieurs en ITI,
  
• établissement d’une mesure de base de la présence de facteurs essentiels pour attirer et fidéliser les employés,
  
• changements aux outils de gestion et aux soutiens aux chefs de service afin de maintenir et d’améliorer une culture dynamique de l’ITI,
  
• stratégie d’apprentissage et de perfectionnement,
  
• planification de la succession, y compris désignation et engagement de candidats potentiels pour le leadership/la gestion,
  
• développement du leadership basé sur les compétences recherchées,
  
• communication et formation des intervenants.

Exemples d’activités futures en vue de bâtir la capacité et de gérer les changements dans le secteur de l’ITI au sein de la FPO :

• stratégies innovatrices de recrutement et de fidélisation, avec une priorité pour des compétences spécifiques et des groupes cibles (les jeunes, les architectes);
  
• établissement d’un profil des compétences pour les fonctions clés dans l’organisme d’ITI qui servira de base au recrutement, à la fidélisation, à l’apprentissage, au perfectionnement et à la planification de la succession;
  
• conception/soutien de l’organisme en vue de la mise en œuvre de nouveaux modèles de prestation des services résultant d’une infrastructure commune et des initiatives commerciales des ministères;
  
• amélioration du leadership axé sur le développement de compétences comportementales clés;
  
• communications et stratégies de sensibilisation des intervenants, y compris développement des communautés d’intérêt et diffusion trimestrielle de renseignements intermédiaires importants;
  
• apprentissage et perfectionnement grâce à un éventail de programmes d’apprentissage ciblés;
  
• outils de gestion du changement et soutiens pour les chefs de service en fonction des sondages de suivi auprès des employés.

PLAN DE RH POUR LES RH

Le plan de RH pour le milieu des ressources humaines s’articule autour de deux axes et vise tant les professionnels des RH que les directeurs des RH. Le plan a pour objectif de soutenir et développer les membres des ressources humaines dans la FPO afin de les préparer aux nouvelles orientations du secteur et aux responsabilités et fonctions qui en découlent. Réalisations attendues à court terme : détermination des compétences requises sur le plan du comportement et de la technologie pour chaque population, et ensuite, conception d’un programme de perfectionnement.

PLAN DE RH POUR LES PROFESSIONNELS DES POLITIQUES

Consciente de l’importance croissante d’une solide capacité de politique, la FPO s’est attelée à la tâche de bâtir cette capacité qui dotera les professionnels des politiques des aptitudes et des ressources nécessaires pour répondre efficacement aux futurs changements de politique. L’innovation des politiques et le leadership sont deux moyens de décrire et de partager les connaissances politiques, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur de la FPO. L’un des aspects fondamentaux de ce mandat est l’établissement de communautés de pratique parmi les professionnels du domaine. Par exemple : une communauté de pratiques pour les cadres et directeurs des politiques de la FPO a été établie afin d’offrir un forum informel de discussion et de partage des expériences, des connaissances et des perspectives sur la gestion des questions de politique.

Autre communauté de pratiques : le réseau des politiques, qui a été créé pour tenir les professionnels des politiques de la FPO au courant des dernières possibilités de formation, des derniers outils et ressources. Ce réseau aura notamment accès à l’inventaire des bonnes pratiques de politique, un lieu de rencontre électronique où les professionnels des politiques pourront bénéficier des expériences et connaissances de tous les membres du réseau. Pour terminer, les responsables de l’innovation des politiques et du leadership coordonnent le forum des SMA, un groupe qui se réunit une fois par mois pour discuter de questions de politiques communes. Ces communautés de pratiques, conjuguées au site Intranet qui présente les outils, les possibilités de formation et les ressources, contribueront à la réalisation de la vision d’une FPO championne des meilleures pratiques de politique publique d’ici 2005.

PLAN DE RH POUR LA VÉRIFICATION INTERNE

La Division de la vérification interne du Secrétariat du Conseil de gestion a publié son plan stratégique de trois ans. L’une des caractéristiques essentielles du plan stratégique est l’objectif d’attirer et de fidéliser les personnes compétentes. À court terme, il faudra mettre à jour le cadre de travail des compétences de la Division, élaborées pour la première fois il y a trois ans, et encourager le recours au programme d’apprentissage de la Division. Un certain nombre d’outils de RH ont été mis au point et il faut les mettre à jour.

Exemples de projets prévus à court terme : élaboration d’un mécanisme de coordination des besoins de développement des groupements ou de la division; mécanismes de partage des connaissances, préparation des cadres à leurs rôles de leadership, promotion de la formation des cadres au moyen d’affectations par intérim, de rotations du personnel dans le cadre des groupements, et de possibilités de perfectionnement pour le personnel dans le cadre des projets de la Division de la vérification interne.

Projets à long terme de la Division : formation pour tous les groupements; établissement de centres de ressources au sein de la Division, programme de développement professionnel pour toute la FPO, projet de marketing pour présenter la Division comme un employeur de choix et déterminer les groupes cibles.

PLAN DE RH POUR L’ACCÈS À LA FORMATION ET LA PROTECTION DE LA VIE PRIVÉE

Le plan de RH pour le milieu de l’accès à l’information et la protection de la vie privée est centré sur le besoin d’un plan de succession bien défini afin de maintenir une prestation continue des services dans ce domaine légalement réglementé. Des règles désuètes en matière d’accès à l’information et de protection de la vie privée et un manque de jeunes dans toute la FPO rendent impératif le besoin d’établir des stratégies actives de recrutement, de formation et de fidélisation.

En coopération avec les coordonnateurs des ministères et le Commissaire à l'information et à la protection de la vie privée, le SCG est en cours d’élaboration de profils de compétences pour les trois emplois principaux dans ce secteur (coordonnateur de l'information et de la protection de la vie privée, analyste de programme et soutien clérical). Ces profils serviront à élaborer des stratégies et des meilleures pratiques afin d’assurer la disponibilité de personnes qualifiées pour pourvoir aux postes du secteur laissés vacants par le personnel prenant sa retraite.

Les meilleures pratiques appuieront la mise en œuvre des lignes directrices en matière d’information et de protection de la vie privée qui exigera un personnel et une planification de la succession adéquats pour les postes essentiels du secteur.

PLAN DE RH POUR LE SECRÉTARIAT AUX ENQUÊTES, AUX INSPECTIONS ET À L’APPLICATION DES LOIS (SEIAL)

On estime à 5 000, répartis dans 19 ministères, le nombre d’employés de la FPO participant à des fonctions d’enquêtes, d’inspections et d’application des lois. Le SEIAL a pris la tête des recherches sur l’utilisation d’outils et de recours qui restaureront une plus grande uniformité dans ce domaine, afin de mieux servir les intérêts du public. Le SEIAL, en coopération avec le Secrétariat du Conseil de gestion et un cabinet de consultation externe, a élaboré un profil des compétences de base que l’on utilise pour finaliser la stratégie d’apprentissage en matière d’enquêtes, d’inspections et d’application de la loi de la FPO. Ce profil établit des compétences de base communes pour le personnel des inspections et des enquêtes. Il sera partagé entre les ministères pour les aider à planifier, recruter et former un personnel de surveillance de la conformité.

Volet fondamental du plan de RH pour le personnel du SEIAL : la stratégie d’apprentissage, qui consistera en des cours de base, des cours avancés et des cours spécialisés, axés en particulier sur l’apprentissage autonome et la déontologie. Une ébauche de code de déontologie est en cours d’examen par les ministères avant d’être débattue avec le personnel du SEIAL. Un cours de formation à distance en ligne sur le professionnalisme a été préparé avec l’aide de l’Université de Guelph. Il sera essayé au cours de 2002. Les organismes et gouvernements extérieurs à la FPO ont démontré beaucoup d’intérêt pour le travail du Secrétariat, en particulier pour cette stratégie d’apprentissage.

ANNEXE B : 1.0 FONCTION PUBLIQUE DE L’ONTARIO
ÉNONCÉ DE VALEURS

Les membres de la FPO se sont engagés à maintenir un niveau élevé de service et de confiance publique.

Nous sommes francs et honnêtes dans notre comportement, créatifs et ouverts au changement, et dévoués à l’auto-perfectionnement et à l’intégrité. Nous démontrerons ces valeurs dans le contexte d’un service public professionnel et responsable.

Nous sommes justes, constants et désireux d’établir des relations efficaces avec le public, les clients, le personnel des autres ministères et les représentants élus.
Dans nos relations avec nos partenaires et agents, nous établissons des attentes et des critères de réussite bien définis.

Dans les structures et les processus de gouvernement, nous continuerons de faire preuve de prudence fiscale; nous attachons de l’importance à la formation et à l’apprentissage organisationnel; et nous prônons l’uniformité et la justice dans notre comportement à l’égard de nos collègues et du reste du personnel.

Aux termes de la Loi sur la fonction publique et du vœu d’allégeance et de discrétion, les fonctionnaires de l’Ontario sont responsables devant le public, par le truchement du gouvernement élu et des ministres de la Couronne.

Annexe B : 2.0 COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE : MANDAT, RESPONSABILITÉS ET POUVOIRS, MEMBRES
2.1 Mandat de la CFP

Le Conseil de gestion du gouvernement (CGG) est chargé de la gestion des ressources financières, humaines et matérielles de la fonction publique de l’Ontario.

La Commission de la fonction publique (CFP) veille à l’application de la Loi sur la fonction publique; elle rend compte de ses activités au président du Conseil de gestion du gouvernement. La Loi sur la fonction publique, qui régit l’emploi dans la fonction publique de l’Ontario, définit la composition de la Commission et en établit le pouvoir légal en tant qu’organisme indépendant et apolitique chargé de surveiller les questions touchant à la gestion de l’emploi et des ressources humaines au sein de la fonction publique de l’Ontario. La Commission de la fonction publique et le Conseil de gestion du gouvernement font en sorte que les politiques administratives appropriées soient en place pour la gestion des ressources humaines.

La Commission de la fonction publique est un organisme indépendant et apolitique qui veille à l’application du principe du mérite au sein de la fonction publique, particulièrement au niveau des cadres supérieurs.

2.2 Responsabilités et pouvoirs de la CFP

Depuis la délégation de ses fonctions relatives aux ressources humaines au Secrétariat du Conseil de gestion, la Commission continue à assumer les fonctions d’un tribunal. Ce tribunal, qui est chargé de préparer les avant-projets de règlements, possède des pouvoirs d’arbitrage qui ne peuvent être délégués aux termes de la loi.

Voici plus précisément en quoi consistent les responsabilités de la Commission :

• recommandation, sous réserve de l’approbation du lieutenant-gouverneur en conseil, des règlements touchant de nombreux aspects de la gestion des ressources humaines, comme les salaires, la classification, les méthodes de recrutement, les avantages sociaux et les heures de travail;
  
• approbation des nominations, des nominations d’employés ayant dépassé l’âge de la retraite et des affectations;
  
• responsabilité de nombreuses activités de dotation et de recrutement, y compris l’approbation des salaires des employés et des nominations aux postes de niveau 3 au sein du Groupe des cadres supérieurs. (Remarque : le pouvoir de recrutement aux postes des niveaux 1 et 2 du Groupe des cadres supérieurs a été délégué aux ministères.)

Parmi les activités administratives qui figurent régulièrement à l’ordre du jour de la Commission, mentionnons la recommandation d’élaborer des règlements visant l’établissement des classifications et la rémunération d’employés ne faisant pas partie de l’unité de négociation, l’approbation des nominations et des contrats des cadres supérieurs et les dispenses de concours.

La Commission constitue également le conseil d’administration de la Fiducie de bienfaisance des employés du gouvernement de l’Ontario.

La CFP remplit son mandat en collaboration avec le Secrétariat du Conseil de gestion et le Comité de perfectionnement des cadres. Le Secrétariat du Conseil de gestion offre des conseils en matière de politiques et apporte son soutien administratif au Conseil de gestion du gouvernement. Le Secrétariat du Conseil de gestion appuie également le gouvernement dans son rôle d’employeur. Ainsi, c’est lui qui établit les règles de gestion des ressources humaines du gouvernement en se fondant sur les règlements dont la Commission de la fonction publique veille à l’application.

2.3 Membres de la CFP 2001-2002

Présidente, CFP

Kathryn Bouey
Présidente
Commission de la fonction publique
12e étage, Édifice Ferguson
77, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1N3........327-3805

Vice-présidente, CFP

Linda Stevens
Sous-ministre et secrétaire associée du Conseil des ministres,
Centre de développement du leadership
Salle 5320, 5e étage, Édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1........325-1607

Secrétaire de la CFP Morag McLean

Vice-présidente, Services aux cadres
Centre de développement du leadership
Salle 5320, Édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1N3.......325-1777

Commissaires

Cameron Clark
Sous-ministre
Ministère du Développement du Nord et des Mines
Salle 5630, 5e étage, Édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1W3........327-0647

Jill Hutcheon
Sous-ministre
Ministère du Travail
400, av. University, 14e étage
Toronto (Ontario) M7A 1T7 YY.326-7577

Andromache Karakatsanis
Secrétaire du Conseil des ministres
Salle 6420, 6e étage, Édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1........325-7641

Virginia West
Sous-ministre de la Sécurité publique et des Services policiers
Ministère de la Sûreté et de la Sécurité publique
25, rue Grosvenor, 11e étage
Toronto (Ontario) M7A 1Y6........326-5060

Morris Zbar
Sous-ministre des Services correctionnels
Ministère de la Sûreté et de la Sécurité publique
25, rue Grosvenor, 11e étage

Kevin Costante
Sous-ministre
Ministère de la Formation et des Collèges et Universités
É difice Mowat
900, rue Bay, 3e étage
Toronto (Ontario) M7A 1L2……..325-4782

ANNEXE C: 1.0 STATISTIQUES DE LA FONCTION PUBLIQUE DE L’ONTARIO POUR 2001-2002

Total de l’effectif de la fonction publique de l’Ontario
(2001 - 2002)

Type d’effectif	Employés
Employés classifiés	49 914
Employés non classifiés	11 136
Couronne	1 092
TOTAL	62 142

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Effectif total de la fonction publique de l’Ontario par mois
(2001-2002)

Année	Mois	Employés classifiés	Employés non classifiés	Couronne	TOTAL
2001	Avril	49 850	10 865	1 091	61 806
	Mai	50 017	13 589	1 097	64 703
	Juin	50 153	15 577	1 100	66 830
	Juillet	50 176	17 799	1 064	69 039
	Août	50 137	16 165	1 062	67 364
	Septembre	50 208	13 083	1 109	64 400
	Octobre	50 239	12 388	1 124	63 751
	Novembre	50 162	11 952	1 077	63 191
	Décembre	50 131	11 323	1 084	62 538
2002	Janvier	49 978	10 675	1 082	61 735
	Février	49 914	11 136	1 092	62 142
	*Mars	-	-	-	-

Les chiffres indiqués pour les employés classifiés comprennent ceux de la Police provinciale de l’Ontario et des services de sécurité. Les chiffres des employés non classifiés comprennent également le personnel du bureau des ministres. Les chiffres de l’effectif de la fonction publique ne comprennent pas les employés des bureaux du vérificateur provincial, de l’ombudsman, de l’Assemblée législative, du directeur général des élections, de la Société des loteries de l’Ontario et du Tribunal d’appel des accidents du travail.

Les rapports annuels antérieurs à ceux de l’exercice 1991-1992 renfermaient le dénombrement des effectifs de la FPO. Chaque employé à temps partiel comptait pour un employé, peu importe le nombre d’heures travaillées. Depuis le rapport de 1991-1992, les heures travaillées par les employés à temps partiel sont converties en équivalents plein temps qui servent à l’établissement de l’effectif.

Les employés qui reçoivent des prestations en vertu du Régime de protection du revenu à long terme sont exclus des statistiques sur l’effectif, mais sont compris dans tous les autres tableaux du présent rapport. Au 28 février 2002, 2 467 personnes faisaient partie de ce groupe.

Les employés non classifiés représentent les employés non classifiés à temps plein et à temps partiel de la FPO et du personnel du bureau des ministres.

* Les chiffres du mois de mars 2002 ne sont pas disponibles à cause de la grève du SEFPO au cours du printemps 2002.

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Effectif classifié par lieu géographique
(2001 - 2002)

Région	Employés
Région de planification – Est de l’Ontario	5 590
Région de planification – Centre de l’Ontario	34 608
Région de planification – Sud-Ouest de l’Ontario	4 735
Région de planification – Nord-Est de l’Ontario	4 802
Région de planification – Nord-Ouest de l’Ontario	2 630
Renseignements non disponibles	16
TOTAL	52 381

* Ce chiffre comprend les 2 467 employés qui reçoivent des prestations en vertu du Régime de protection du revenu à long terme.

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Effectif classifié par lieu géographique
(2001 - 2002)

Région de planification - Est de l’Ontario	Employés
Frontenac	1 588
Hastings	340
Lanark	859
Leeds et Grenville	333
Lennox et Addington	218
Ottawa-Carleton	1 498
Prescott et Russell	145
Prince Edward	111
Renfrew	276
Stormont, Dundas et Glengarry	221
Total partiel	5 590

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Région de planification - Centre de l’Ontario	Employés
Brant	387
Dufferin	53
Durham	2 785
Haldimand-Norfolk	319
Haliburton	54
Halton	634
Hamilton-Wentworth	1 254
Muskoka	284
Niagara	1 057
Northumberland	264
Peel	1 339
Peterborough	1 132
Simcoe	3 140
Toronto, Cité de	19 738
Victoria	145
Waterloo	376
Wellington	1 056
York	592
Total partiel	34 608

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Région de planification – Sud-Ouest de l’Ontario	Employés
Bruce	120
Elgin	250
Essex	561
Grey	337
Huron	150
Kent	660
Lambton	256
Middlesex	2 192
Oxford	82
Perth	127
Total partiel	4 735

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Région de planification – Nord-Est de l’Ontario	Employés
Algoma	961
Cochrane	624
Manitoulin	30
Nipissing	1 581
Parry Sound	104
Sudbury	1 291
Timiskaming	211
Total partiel	4 802

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Région de planification – Nord-Ouest de l'Ontario	Employés
Kenora	608
Rainy River	137
Thunder Bay	1 885
Total partiel	2 630

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Renseignements pas disponibles

16

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TOTAL

52 381

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Effectif classifié par ministère
(2001 - 2002)

Ministère	Employés
Agriculture, Alimentation et Affaires rurales	678
Procureur général	4 185
Bureau du Conseil des ministres	135
Affaires civiques	283
. Commission ontarienne des droits de la personne	92
Services sociaux et communautaires	5 849
Services aux consommateurs et aux entreprises	1 078
Services correctionnels	6 388
Développement économique et Commerce	332
. Société de développement de l'Ontario	6
Éducation	831
Énergie, Sciences et Technologie	199
Environment	1 438
. Agence ontarienne des eaux	528
Finances	3 006
. Commission des services financiers	335
. Office ontarien de financement	256
. Société SuperCroissance	48
Affaires francophones	14
Santé et Soins de longue durée	6 137
Affaires intergouvernementales	23
Travail	1 242
Lieutenant-gouverneur	6
Secrétariat du Conseil de gestion	2 233
. Société immobilière de l’Ontario	11
Affaires municipales et Logement	836
Secrétariat des affaires autochtones	52
Richesses naturelles	2 897
Développement du Nord et des Mines	422
Solliciteur général	7 460
Tourisme, Culture et Loisirs	232
. Société de développement de l’industrie cinématographique ontarienne	24
. Fondation du patrimoine ontarien	28
. Place Ontario	39
. Centre des sciences de l’Ontario	231
. Commission des parcs du Saint-Laurent	42
. Société du Partenariat ontarien de marketing touristique	22
Formation, Collèges et Universités	555
Transport	4 208
TOTAL	52 381

Le nombre d’employés des bureaux du vérificateur provincial, de l’ombudsman, de l’Assemblée législative, du directeur général des élections, de la Société des loteries de l’Ontario et du Tribunal d’appel des accidents du travail n’est pas compris, car ils ne font pas partie de la FPO.
Le personnel policier en uniforme de la Police provinciale de l’Ontario est compris dans les chiffres du ministère du Solliciteur général et des Services correctionnels. Au 28 février 2002, ce groupe comptait 5 028 employés.
La Commission de l’escarpement du Niagara fait partie d’Environnement et Énergie.
Les organismes et les commissions ne sont pas tous énumérés séparément. Ceux qui ne le sont pas sont compris dans les ministères dont ils relèvent.

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Effectif classifié par tranche d’âge
(2001 - 2002)

Tranche d’âge	Employés
Moins de 25 ans	419
25 – 34 ans	7 312
35 – 44 ans	19 129
45 – 54 ans	19 764
55 – 64 ans	5 716
65 ans et plus	41
TOTAL	52 381

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Effectif classifié par type
(2001 - 2002)

TYPE	Employés
Réguliers	45 573
À l’essai	6 802
Ayant dépassé l’âge de la retraite	6
TOTAL	52 381

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Effectif classifié par sexe
(2001 - 2002)

Sexe	Employés
Hommes	24 619
Femmes	27 762
TOTAL	52 381

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Effectif classifié par tranche de salaire
(2001 - 2002)

Salaire	Total
Moins de 20 000 $	422
20 000 – 29 999 $	374
30 000 - 39 999 $	13 051
40 000 - 49 999 $	12 908
50 000 - 59 999 $	10 047
60 000 - 69 999 $	9 816
70 000 – 79 999 $	2 521
80 000 – 89 999 $	1 287
90 000 – 99 999 $	531
100 000 $ et plus	1 424
TOTAL	52 381

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Nominations – Effectif classifié
Employés à temps plein et partiel
(2001-2002)

Mois	Total
Avril 2001	284
Mai	241
Juin	191
Juillet	168
Août	104
Septembre	180
Octobre	150
Novembre	143
Décembre	70
Janvier 2002	197
Février	74
*Mars	-
TOTAL	1 802

*Les chiffres pour mars 2002 ne sont pas disponibles à cause de la grève du SEFPO durant le printemps 2002.

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Nominations – Effectif classifié
par tranche de salaire
(2001-2002)

Tranche de salaire	Employés
Moins de 20 000 $	7
20 000 – 29 999 $	15
30 000 - 39 999 $	577
40 000 - 49, 999 $	402
50 000 - 59 999 $	347
60 000 - 69 999 $	307
70 000 - 79 999 $	70
80 000 - 89 999 $	35
90 000 - 99 999 $	18
100 000 $ et plus	24
TOTAL	1 802

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(2001-2002)

Nominations – Effectif classifié
par âge

Tranche d’âge	Employés
Moins de 25 ans	114
25-34 ans	724
35-44 ans	599
45-54 ans	315
55-64 ans	50
65 ans et plus	0
TOTAL	1 802

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Nominations – Effectif classifiépar sexe
(2001-2002)

Nouveaux employés - Hommes	Nouveaux employés - Femmes	TOTAL
955	847	1 802

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Départs de l’effectif classifié
par tranche de salaire
(2001-2002)

Salaire	Total
Moins de 20 000 $	17
20 000 - 29 999 $	28
30 000 - 39 999 $	780
40 000 - 49 999 $	912
50 000 - 59 999 $	654
60 000 - 69 999 $	476
70 000 - 79 999 $	164
80 000 - 89 999 $	83
90 000 - 99 999 $	33
100 000 $ et plus	81
TOTAL	3 228

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Départs de l’effectif classifié par tranche d’âge
(2001-2002)

Tranche d’âge	Employés
Moins de 25 ans	18
25 – 34 ans	334
35 – 44 ans	662
45 – 54 ans	1 297
55 – 64 ans	743
65 ans et plus	174
TOTAL	3 228

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Départs de l’effectif classifié par années de service classifié
(2001-2002)

Années de service classifié	Départs
Moins d’un an	186
Moins de deux ans	118
Moins de trois ans	94
Moins de quatre ans	82
Moins de cinq ans	52
Moins de six ans	25
Moins de sept ans	31
Moins de huit ans	50
Moins de neuf ans	40
Moins de dix ans	57
Moins de 15 ans	607
Moins de 20 ans	423
Moins de 25 ans	401
Moins de 30 ans	750
Moins de 35 ans	275
35 ans ou plus	37
TOTAL	3 228

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Départs de l’effectif classifié par motif et sexe
(2001-2002)

Motif	Hommes	Femmes	Total
Retraite	881	615	1 496
Congédiement	8	7	15
Licenciement	48	41	89
Démission	762	790	1 552
Décès	42	34	76
TOTAL	1 741	1 487	3 228