SOMMAIRE

Le rapport annuel de la Commission de la fonction publique de l’Ontario de 2002-2003 se penche sur les nombreuses initiatives de gestion des ressources humaines que la fonction publique de l'Ontario (FPO) a mises en place dans sa quête de l’excellence organisationnelle. S’inscrivant dans l’objectif de devenir la meilleure fonction publique du monde et de renouveler et revitaliser la main-d’œuvre, le rapport examine plusieurs phénomènes qui façonnent la culture organisationnelle, modifient l’image que les employés se font de leur employeur et, en fin de compte, assurent la capacité de la FPO d’offrir des services d’une qualité supérieure.

Le rapport présente des idées sur la façon de nourrir une culture de l’innovation, approfondissant les nombreuses réussites tout en veillant à leur durabilité. Le rapport expose également les stratégies et activités qui inspirent un esprit de reconnaissance et d’encouragement, en partie dans le but de cultiver la culture de l’innovation. Il n’est pas surprenant de constater l’émergence d’une tendance positive à mettre de plus en plus l’accent sur le lien entre efforts ou contributions individuels, récompenses et leur impact positif sur la performance de l’organisme. L’introduction d’un système de rémunération au rendement témoigne clairement de l’importance stratégique de ce lien.

Le rapport fait valoir l’importance d’assurer un leadership efficace aujourd’hui et à l’avenir. Des stratégies efficaces de gestion des cadres supérieurs sont également abordées. La planification de la capacité future, y compris le leadership, est une priorité de la FPO depuis quelques années. Un programme réfléchi de planification des ressources humaines est examiné, aux côtés d’un programme hybride de planification qui se focalise sur les besoins en ressources humaines de certains métiers. La planification des RH pour les cadres moyens est ébauchée, ainsi qu’une proposition de programme de perfectionnement des cadres. En outre, étant donné que les syndicats et les associations représentent environ 85 pour cent de la main-d’œuvre de la FPO, il est essentiel de faire des efforts en vue de forger des liens fondés sur le respect avec les agents négociateurs.

Autres activités importantes de gestion du personnel abordées : le phénomène bourgeonnant des communautés de pratiques, qui non seulement stimule l’apprentissage organisationnel, mais également permet l’établissement de relations horizontales dans l’organisme; des sondages auprès des employés et leur rôle décisif pour favoriser un milieu de travail positif et sain; des stratégies qui aident la FPO à attirer et fidéliser des employés compétents nécessaires à un bon rendement.

L’évaluation des programmes a été un aspect important des activités de 2002. Les programmes et politiques de ressource humaines sont évalués selon des normes rigoureuses. Le rapport fournit un aperçu de la stratégie et des progrès accomplis.

Des événements internationaux, tels que les attentats terroristes du 9 septembre 2001 contre les États-Unis et la récente épidémie de SRAS, ont poussé la FPO à examiner son état de préparation en cas d’urgence. Le rapport explique comment l’organisme a renforcé sa capacité d’anticiper les urgences et d’y répondre.

Le rapport se conclut par une brève discussion des priorités émergentes qui occuperont la FPO dans les mois et les années à venir.

INTRODUCTION

Dans une année particulièrement difficile, la fonction publique de l’Ontario (FPO) a fait la preuve de sa capacité de répondre rapidement et efficacement à toute une gamme de problèmes organisationnels et de crises. La stratégie des ressources humaines de longue haleine en vue de renouveler et de revitaliser l’organisme nous aide à stimuler une main-d’œuvre innovatrice et bien équipée pour offrir un service public de qualité. Des progrès considérables ont été accomplis grâce à un réseau intégré de pratiques de gestion du personnel qui privilégie les stratégies et programmes rigoureux de ressources humaines; un règlement anticipé des conflits et de meilleures relations de travail; la continuité des activités durant les situations d’urgence; et une culture de travail qui reconnaît et récompense l’innovation. Notre rapport annuel 2002-2003 met en valeur les efforts que prodigue la FPO en vue de bâtir un organisme dynamique et versatile capable d’offrir des services de qualité aux habitants de l’Ontario.

VISION ET PROGRAMME CONCERNANT
LA MAIN-D’ŒUVRE DE LA FPO

Depuis quelques années, la fonction publique de l’Ontario (FPO) suit un ordre du jour ambitieux de restructuration et de renouvellement, conforme à la vision du gouvernement de devenir le meilleur service public, axé sur ses activités de base, offrant des services de qualité, plus petit, plus attentif aux besoins, plus intégré et plus responsable.

Pour aider la FPO à devenir et demeurer la meilleure fonction publique du monde, l’organisme s’attache pour l’instant à servir les habitants de l’Ontario en :

• forgeant une culture qui favorise, reconnaît et récompense l’innovation.
• partageant une culture dynamique qui attire des employés talentueux et qui les incite à rester en poste.
• travaillant en étroite collaboration au-delà des frontières organisationnelles pour répondre aux besoins des clients;
• respectant les valeurs d’une fonction publique professionnelle;
• réalisant des résultats tangibles et en protégeant l’intérêt commun;.

La réalisation de cette vision est en grande partie tributaire d’une main-d’œuvre hautement qualifiée, dotée du don d’anticiper les questions émergentes et les situations d’urgence et d’y répondre. Le présent rapport illustre comment la FPO recherche l’excellence organisationnelle grâce à des investissements stratégiques dans la main-d’œuvre existante et future.

SOLUTIONS DE GESTION DE LA MAIN-D’ŒUVRE POUR UNE FONCTION PUBLIQUE RENOUVELÉE ET REVITALISÉE

En 1999, un programme de renouvellement et de revitalisation de la capacité organisationnelle au moyen des ressources les plus importantes de l’organisme, son personnel, a vu le jour. La stratégie des ressources humaines pour la FPO (stratégie des RH) posait les bases de la solution aux problèmes de gestion du secteur public. Elle établissait un plan d’investissement dans la main-d’œuvre conçu pour encourager le renouvellement de la gestion des RH à l’échelle du gouvernement, en particulier dans les domaines de la planification, de l’apprentissage et des politiques.

Le rapport annuel de 2001-2002 présentait un cadre d’action stratégique pour les résultats de renouvellement et revitalisation intégrés qui se fondait sur la direction prise par la stratégie des RH. Le cadre d’action nous aidera à réaliser la vision de la FPO tout en demeurant fidèles aux objectifs de travail. Les normes de référence contenues dans ce cadre d’action à l’intention de toutes les initiatives main-d’œuvre-patronat servent de guide pour l’élaboration des programmes et leur mise en œuvre. Il a été conçu pour assurer à la FPO une main-d’œuvre stable, pour rendre des services de qualité élevée. Il s’articule autour de cinq résultats stratégiques :

*Extrait des Résultats stratégiques de renouvellement et de revitalisation de la FPO. Voir la version intégrale du tableau à l’annexe C.

FIERTÉ D’OFFRIR UN SERVICE PUBLIC DE QUALITÉ

L’attitude que les employés et les citoyens adoptent envers la fonction publique est un indicateur décisif du bien-être et de l’efficacité de l’organisme. La FPO prend des mesures actives en vue d’améliorer son image d’organisme de qualité, qui attire et conserve en poste les meilleurs candidats et offre des services supérieurs aux clients. Encourager une culture stimulante et motivante est essentiel à la réalisation de ce résultat stratégique.

Orientation des employés

La FPO a entrepris l’élaboration d’un programme d’orientation, sur Internet, qui fait la promotion des valeurs internes, instille la fierté à l’égard de la fonction publique et incite les employés qualifiés à rester en poste. Des statistiques récentes de l’Institut d'administration publique du Canada révèlent qu’il faut compter jusqu’à trois ans pour qu’un nouvel employé devienne entièrement fonctionnel dans la fonction publique. Par le biais d’un programme d’orientation en ligne, ce délai sera réduit de façon à ce que les nouveaux employés deviennent productifs plus rapidement, qu’ils s’intègrent plus facilement dans la culture de la FPO et qu’ils comprennent plus efficacement leur rôle et leur contribution à titre de fonctionnaires.
Le programme d’orientation véhiculera des messages clés comme le service de qualité, les structures du gouvernement et de la FPO, les processus de prise de décisions, les politiques et les valeurs gouvernementales.
Il sera conçu dans les objectifs suivants :

• compléter, soutenir et améliorer les programmes et le matériel d’orientation existants des ministères;
• réduire le double emploi à travers la FPO, dans les divers programmes d’orientation et sites Web des ministères, pour leur permettre de mettre l’accent sur les questions propres à chaque ministère;
• créer des liens vers d’autres sites Web, comme par exemple le recrutement électronique.

Un comité consultatif sur l'apprentissage a été créé pour fournir observations, conseils et soutien sur les processus de conception et le contenu des programmes. Le comité se compose de représentants des ministères concernés et des spécialistes de la conception de site Web, des communications, de la formation et des nouveaux employés. La conception du programme en est aux dernières étapes. L’objectif est de présenter le programme d’orientation avant l'automne 2003.

Culture de l’innovation

Dans « The Innovation Culture in the Ontario Public Service »(1) , Tony Dean, secrétaire du Conseil des ministres de l’Ontario, rend hommage à la capacité d’innovation de la FPO. Il précise que « les défis auxquels nous sommes confrontés n’ont jamais été plus complexes ou plus importants, et ne nous sont jamais tombés dessus avec une telle vitesse. Cependant, jamais auparavant, nous n’avions une telle capacité à surmonter les limites ministérielles traditionnelles, à partager des connaissances et à créer des solutions de politique collaboratives et innovatrices ».

L’auteure Elaine Dundon définit l’innovation comme « la mise en œuvre rentable et réussie de la créativité stratégique »(2) . Dans son modèle, elle répertorie trois types d’innovation : efficace, évolutive, révolutionnaire :

1. La culture de l’innovation au sein de la fonction publique de l’Ontario. Cadre d’action 2002 (le message stratégique annuel du secrétaire à la FPO, qui communique le programme de réforme de la FPO. Le Cadre d’action 2002 examine comment l’organisme façonne une culture de l’innovation au moyen d’incitatifs comme la prestation de services gouvernementaux en direct et la gestion des connaissances.)
2. Elaine Dundon, Seeds of Innovation (American Management Association, AMACOM Books, 2002).

• Innovation efficace : trouver de nouvelles idées pour améliorer ce qui existe déjà. La stratégie consiste généralement à réduire les coûts, raccourcir les délais, améliorer la qualité, etc.
• Innovation évolutive : trouver des idées qui représentent quelque chose de nettement nouveau et meilleur.
• Innovation révolutionnaire : trouver des idées radicalement nouvelles et meilleures qui pourraient, en fait, démanteler la structure existante de l’organisme et du marché (relativement rare).

La FPO est parvenue à mettre en œuvre avec succès ces trois types d’innovation. Les plus fréquents ont été les innovations efficaces, dont les résultats ont été démontrés par toute une palette d’améliorations des activités découlant de la technologie électronique, comme le nouveau formulaire électronique de demande de remboursement des frais de déplacement. La FPO a également réalisé divers résultats sur le plan des méthodes alternatives de prestation des services, des regroupements d’activités et la planification des RH selon les métiers, tous des exemples d’innovation évolutive.

Un sondage sur la satisfaction de la clientèle de mars 2002 indiquait que 71 pour cent des utilisateurs récents étaient satisfaits des services en direct de la FPO.

En 2002, la FPO a remporté un prix international pour ses innovations en matière de gérance, décerné par la Commonwealth Association for Public Administration and Management (CAPAM). Le prix récompensait l’excellence dans quatre domaines :

• Utiliser une approche axée sur les citoyens en intégrant les services;
  
• Créer un réseau virtuel pour relier les fonctions d’inspection, d’enquête et de mise en application de la loi, à travers les ministères;
  
• Coordonner les politiques et la planification dans des groupes de ministères;
  
• Intégrer la prestation des services internes de soutien aux activités.

Il faut constamment s’efforcer d’approfondir ces domaines d’excellence en vue d’instaurer, dans l’organisme, une culture qui favorise l’innovation dans tous les domaines et à tous les niveaux. Pour relever ce défi, la FPO a créé, entre autres, le Fonds pour l’innovation de la FPO. Fruit des négociations collectives avec le Syndicat des employées et employés de la fonction publique de l'Ontario (SEFPO) en 2002, ce fonds (ainsi que le Fonds pour la reconnaissance de la FPO, détaillé ci-dessous) a été créé pour reconnaître un rendement exceptionnel au sein de la FPO. Par le biais de ce fonds, une culture de l’innovation, à l’échelle du gouvernement, se développera en reconnaissant et récompensant les solutions innovatrices des employés aux problèmes pesant sur l’organisme.

Actuellement à la phase de conception, le Fonds pour l’innovation de la FPO sera bâti sur des principes qui assurent son intégrité et son efficacité constante à soutenir, récompenser et nourrir une culture de l’innovation. La conception du programme s’inspire de principes fondamentaux de développement organisationnel, tels que : une plus grande participation des employés et des agents négociateurs, la création d’un processus qui répondra aussi bien aux besoins de l'entreprise qu’aux besoins individuels.

Reconnaissance

À l’heure où une concurrence féroce se joue sur le marché de l’emploi, le recrutement et la fidélisation des travailleurs qualifiés ne se limitent plus à l’argent. Les directeurs pensent en termes de récompenses stratégiques plus vastes et réfléchissent aux moyens d’offrir aux employés compétents et qualifiés des récompenses qui les motiveront à rester concentrés et déterminés à atteindre les objectifs stratégiques. Par récompenses stratégiques, on entend tout ce qu’un employé apprécie au travail, que ce soit des incitatifs monétaires ou non monétaires, comme la reconnaissance.

La reconnaissance des employés peut prendre plusieurs formes. De façon informelle, les employés sont félicités, honorés ou encouragés par leur chef spontanément pour les marques d’excellence quotidiennes, verbalement, par une lettre d’appréciation ou autre.

Exemples de reconnaissance plus formelle : des marques d’appréciation structurées qui mesurent les preuves d’excellence à long terme. À la FPO, le programme de reconnaissance formel, le Prix améthyste, récompense des particuliers, des groupes ou des partenariats qui font des contributions exceptionnelles au service public dans plusieurs domaines : service à la clientèle, innovation, encouragement, réalisations professionnelles ou excellence dans toute une carrière. Le Club du quart de siècle, autre programme formel de reconnaissance, célèbre les employés ayant plus de 25 ans de service.

Bon nombre de ministères ont établi leurs propres programmes formels de reconnaissance. Le programme P.R.I.D.E. (People Recognizing Innovation, Dedication and Enthusiasm) du ministère des Richesses naturelles célèbre sa 5e année. Il est très populaire en raison du nombre important d’employés qui participent à sa conception et à sa mise en œuvre. Les prix VOICE du Secrétariat du Conseil de gestion, reconnaissant l’excellence des employés depuis deux ans, enregistrent des taux élevés de participation. Les Discovery Awards du ministère des Affaires civiques et du ministère du Tourisme et des Loisirs récompensent les meilleures pratiques, la meilleure équipe, l’excellence dans le service à la clientèle, l’esprit d’équipe, et la prise de risques. Un « coffre au trésor de reconnaissance » a été distribué au personnel afin d’encourager les dirigeants et les pairs à reconnaître de façon informelle des efforts exceptionnels. Un certain nombre d’autres ministères, comme les Finances et le Travail, sont en voie de mettre au point leurs propres programmes de reconnaissance.

Afin de stimuler encore davantage l’esprit de reconnaissance, un fonds de reconnaissance de la FPO va être établi, dans les objectifs suivants :

• Compléter les initiatives de reconnaissance formelles et informelles existantes à l’échelle de l’organisme;
  
• Créer une culture permanente de reconnaissance fondée sur les valeurs et les principes de la FPO;
  
• Encourager les cadres à favoriser une culture de la reconnaissance et les soutenir financièrement.
  

Reposant sur des principes fondamentaux, tels que l'alignement stratégique, des opérations du fonds fondées sur des meilleures pratiques, la reconnaissance comme une compétence comportementale de base et la participation active des employés, le fonds contribuera à la réalisation des résultats de renouvellement et revitalisation en :

• faisant la promotion des valeurs de la FPO;
• encourageant l'excellence parmi les cadres supérieurs;
• motivant les employés et créant un esprit communautaire;
• encourageant la formation continue et l’amélioration;
• enrichissant notre proposition de valeur de l’emploi pour attirer et maintenir en poste les travailleurs qualifiés.

L’un des facteurs décisifs de réussite de la mise en œuvre du fonds est la participation active des employés à la conception du programme. Plusieurs séances de conception et des consultations avec des intervenants clés ont eu lieu, réunissant des cadres, des employés, des coordonnateurs de la reconnaissance et des agents négociateurs. Les cadres ont été sensibilisés à l’importance de la reconnaissance pour en informer les employés et leur faire comprendre son impact sur les résultats. Les cadres sont également mis au courant des principes directeurs et des compétences pratiques à la base de la reconnaissance des employés, et apprennent comment élaborer des stratégies de comportement et susciter l'enthousiasme pour une culture de la reconnaissance.

LEADERSHIP DYNAMIQUE

Des leaders axés sur les résultats, dotés de solides aptitudes interpersonnelles et capables de modifier le cap des activités et de les aligner sur les objectifs organisationnels sont essentiels pour réaliser la vision de la FPO. Par le biais de processus clés à valeur ajoutée, la FPO s’efforce de répondre aux besoins des dirigeants d’aujourd’hui et de demain dans le souci de faire avancer le programme de transformation de la fonction publique. Les dirigeants sont équipés des outils nécessaires pour gérer les relations avec leurs agents négociateurs locaux et restaurer les lieux de travail après des conflits de travail d’une longue durée.

Cadres supérieurs

Sur la base de la structure de rémunération existante, le Centre de développement du leadership a entrepris de mener un sondage sur les salaires dans l’objectif de déterminer la position des sous-ministres de la FPO et des quatre niveaux de classification des emplois de la haute direction par rapport aux postes comparables dans le secteur privé, dans le secteur parapublic, dans d’autres fonctions publiques et dans d’autres groupes de gestion et professionnels au sein de la FPO. Le Centre de développement du leadership rendra publics les résultats du sondage. Outre les salaires, la fourchette des incitatifs au rendement est établie dans le cadre du sondage. Un sondage semblable avait été mené auprès des cadres du secteur de la technologie de l’information, dont la structure des salaires n’avait pas changé depuis cinq ans.
Le Centre de développement du leadership a également entrepris de moderniser les compétences de base des cadres supérieurs afin de mettre davantage l’accent sur les compétences interpersonnelles. Cette initiative devrait se terminer cet été.
En plus des compétences techniques, quatre compétences de leadership décisives ont été répertoriées pour les cadres du secteur de la technologie de l’information:

• communication stratégique
• travail d’équipe / collaboration
• Innovation / créativité
• RH / gestion des employés

Ces nouvelles compétences ont été appliquées et elles font désormais partie intégrante du processus de gestion du rendement.

Perfectionnement des cadres moyens

Les cadres moyens constituent le groupe des cadres le plus important de la FPO et, d’après les données démographiques connues, nous risquons une pénurie de cadres moyens. Il est donc urgent d’élaborer une stratégie pour assurer l’approvisionnement continu du « stock » de cadres qualifiés.

Plus précisément, la stratégie de perfectionnement des cadres vise les objectifs suivants :

• Perfectionner les connaissances et compétences existantes des cadres moyens afin d’améliorer les chances de réalisation des résultats stratégiques;
• Coordonner les activités de perfectionnement des cadres afin d’assurer une formation uniforme;
• Soutenir la gestion de la succession pour les cadres moyens;
• Reconnaître le besoin d’établir des priorités par ministère en matière de perfectionnement des cadres.

La planification des ressources humaines pour les cadres moyens s’attache actuellement à la création et à la mise en œuvre d’un programme de perfectionnement pour les 3 400 cadres de la FPO. Au cœur du programme, se trouve la mise au point des compétences de base des cadres moyens, qui formera la fondation du perfectionnement professionnel pour les cadres moyens d’aujourd’hui et de demain. Le programme de perfectionnement proposé s’articule autour de quatre axes :

• Formation et perfectionnement au niveau du gouvernement
  • Activités de formation et de perfectionnement parrainées par le gouvernement
• Gestion et développement de carrière
  • Auto-évaluations, outils de prévision de carrière et gestion de la succession
• Apprentissage et développement individuels
  • Cours de perfectionnement, mentorat, encadrement, études autonomes
• Formation et perfectionnement au niveau du ministère
  • Activités spécialisées particulières à un ministère

Planification stratégique des RH

La FPO a considérablement investi dans des activités de planification des RH, consciente de l’importance de cet aspect pour la gestion du personnel. La stratégie des RH et l’engagement de rendre des comptes pour tout ce qui touche à la fonction publique ont préconisé l’importance stratégique accordée à un programme de planification de haute efficacité. Ainsi, il est possible de mesurer les progrès accomplis sur le plan de la réalisation des objectifs généraux et de la vision de la FPO. Les résultats de renouvellement et revitalisation, ainsi que les exigences de rapport des activités de RH connexes, permettent la fusion des résultats et réalisations du ministère par l’intermédiaire des plans des RH. On obtient de la sorte un instantané de la situation de l’organisme et une carte des progrès accomplis d’une année à l’autre.

Conformément au processus général de planification des activités, les ministères élaborent des plans de RH de deux ans et font état de leurs résultats chaque année. En 2002, les ministères ont mis à jour les questions suivantes liées à la main-d’œuvre, dans leurs plans de RH :

• capacité (capacité de la main-d’œuvre, pénuries de compétence futures, force du personnel, apprentissage et développement);
• défis organisationnels (gestion des relations de travail, mobilité du personnel, souplesse organisationnelle);
• attraction (aux postes cadres, à la FPO, employeur de choix, recrutement des jeunes).

Un grand nombre des initiatives du gouvernement en cours ciblent justement ces questions : innovation, reconnaissance, gestion de la succession, développement des cadres, recrutement en ligne, stratégies à l’intention des jeunes, communautés de pratiques, pour n’en nommer que quelques-unes.

Les ministères aussi se sont lancés activement dans des activités destinées à gérer les défis. Le ministère des Transports a mis en œuvre Developing Leaders, une initiative à l’intention des employés des groupes de relève qui proposera aux participants des expériences stimulantes et gratifiantes pour perfectionner leurs compétences de leadership.

Le ministère du Travail s’est attelé à la tâche d’augmenter l’autonomie dans le secteur de la santé et la sécurité au travail et du bien-être professionnel en élaborant un cadre de responsabilité interne. Le ministère de l’Environnement met au point une stratégie de recrutement intégrée pour les compétences spécialisées et recherchées (p. ex., hydrologie, politique et microbiologie).

Planification des ressources humaines selon les métiers

L’un des défis auxquels le gouvernement se trouve confronté est la taille et la diversité de la fonction publique : il est difficile de trouver un équilibre entre les besoins de l’organisme et les besoins locaux lorsque ces derniers recoupent plus de 20 plans d’activités différents. La coordination de la planification centrale et des initiatives ministérielles exige des consultations et un dialogue constants.

Une solution possible : intégrer les approches émergentes axées sur les métiers à la planification des RH. Plusieurs groupes de métiers (p. ex., RH, technologie de l’information, finances, politiques, communications et groupes des inspections, des enquêtes et de la mise en application de la loi) ont uni leurs forces dans le but de produire des programmes des RH stratégiques, capables de répondre à leurs exigences actuelles et futures en matière de personnel, dont les besoins de formation. Cette planification hybride est particulièrement efficace pour produire une main-d’œuvre plus qualifiée et flexible, en raison du fait qu’il est ainsi plus facile de se pencher sur les besoins uniques des groupes individuels, que dans le cadre d’un processus de planification plus vaste.

La planification des RH selon les métiers est un exemple parfait de relations de travail horizontales nouées dans le but de renverser les obstacles organisationnels traditionnels pour instaurer un service public unifié. Cette optique de la planification des ressources est bénéfique pour le rendement organisationnel, la prestation des services et la capacité à long terme de réaliser les résultats.

Gestion de la succession

Outre le processus globlal de planification de la succession pour l’équipe des cadres supérieurs (sous la direction du secrétaire du Conseil de gestion), la FPO met au point une approche ambitieuse de la gestion de la succession qui renforcera la capacité du gouvernement de trouver l’employé qui convient en cas d’urgence. Élément supplémentaire à l’ordre du jour des efforts d’attraction, le besoin d’investir dans la main-d’œuvre actuelle s’impose en vue d’accroître le groupe des travailleurs compétents candidats aux postes haut placés. La FPO présentera un cadre de gestion de la succession dans l’idée d’encourager et de faire avancer le perfectionnement des employés dotés de compétences de leadership et d’autres capacités de base.

Reconstruction des relations syndicales-patronales

Le printemps 2002 a commencé par une grève de 54 jours organisée par l’agent négociateur le plus important de la FPO, le Syndicat des employées et employés de la fonction publique de l'Ontario (SEFPO), qui représente 61 pour cent de la main-d’œuvre. Malheureusement, la grève s’est accompagnée d’un grand nombre des retombées anticipées d’un conflit de travail qui dure : interruption des services, retards excessifs et relations de travail difficiles entre les parties, et avec d’autres agents négociateurs.

L’organisme n’a pas ménagé ses efforts pour surmonter les problèmes après la grève. Dans de nombreux lieux de travail, les relations se stabilisent et le travail reprend un rythme normal. Comme des syndicats ou des associations représentent environ 85 pour cent du personnel de la FPO, il est primordial d’établir avec les agents négociateurs des relations de travail positives, fondées sur le respect mutuel.

Au nombre des stratégies choisies pour contribuer à la restauration de la stabilité au travail, mentionnons la mise en œuvre des recommandations du Projet d'administration des griefs. Créé en 1999 dans le but de réduire les conflits et de générer une culture des relations de travail plus productives, le projet a donné lieu a plusieurs recommandations qui ont été appliquées en 2002-2003, notamment :

• Des fonds d’innovation et de reconnaissance, tels que décrits plus haut, sont en chantier. Bien qu’ils aient été négociés et intégrés à la convention collective du SEFPO, leur application couvre tous les employés de la fonction publique de l’Ontario;
  
• L’intégration des compétences en matière de relations de travail à la gestion du rendement, y compris des engagements de la part des sous-ministres et de leurs équipes de cadres supérieurs d’élaborer et de mettre en œuvre des plans de renforcement des relations entre la haute direction et les employés, sous la forme de séances de formation conjointe sur la résolution des conflits, visant en particulier l’étape 2 du processus de règlement des griefs et le processus d’examen des griefs à l’échelle du ministère;
  
• Une stratégie de formation en matière de relations de travail qui encourage un plus grand recours à la médiation et aux techniques de règlement extrajudiciaire des litiges dans les lieux de travail, qui dote les cadres de solides compétences en matière de relations de travail et qui encourage les cadres supérieurs à adopter une approche plus stratégique des relations de travail. La stratégie de formation inclut également un pôle développement professionnel pour les professionnels des relations de travail et des ressources humaines. Elle prévoit aussi une formation spéciale pour les internes dans le domaine des relations de travail.
  
• Un projet pilote des comités des relations de travail sur les lieux de travail au sein de trois ministères (Procureur général, Finances et Transports); ces comités règleront les griefs à la deuxième étape avec l’aide du vice-président de la Commission de règlement des griefs, au besoin. La formation conjointe est un élément essentiel de l’initiative et elle prévoira le recours à un système de règlement des litiges fondé sur les intérêts. Les séances de formation conjointe devraient commencer au début du prochain exercice financier. Le calendrier de mise en œuvre sera mis au point par les parties après la formation.

ORGANISME AXÉ SUR LA FORMATION

Favoriser une culture qui motive chaque employé à se perfectionner est la fondation de la réussite organisationnelle. Au cours de l’an dernier, la FPO a établi des priorités d’apprentissage, a édifié une infrastructure d’apprentissage et a encouragé les employés à prendre en mains leur propre développement professionnel.

Les priorités d’apprentissage déterminées pour 2002-2003 sont les suivantes : orientation, service de qualité, développement des cadres, services gouvernementaux en direct, bien-être organisationnel, compétences et communautés de pratiques. Diverses possibilités d’apprentissage en ligne ont été étudiées, telles qu’un programme d’orientation en ligne pour les cadres, une formation des cadres en ligne au sujet de la Loi sur les personnes handicapées de l’Ontario, proclamée en 2002.

Communautés de pratiques

L’un des investissements les plus innovateurs de la FPO dans le domaine de la formation a été celui affecté aux communautés de pratiques émergentes. Une communauté de pratiques est un groupe de personnes effectuant les mêmes activités qui cherchent à s’enrichir mutuellement, à partager des meilleures pratiques et à résoudre ensemble des problèmes. Il s’agit habituellement de groupes informels qui se réunissent eux-mêmes dans le but de résoudre des problèmes immédiats et de partager des solutions à des problèmes professionnels. Les groupes formels organisés selon les métiers (exposés plus haut) définissent des exigences de planification des ressources humaines à long terme, selon les métiers, et des plans d’apprentissage, tandis que les communautés de pratiques appliquent les stratégies d’apprentissage articulées des plans.

Reconnaissant la valeur organisationnelle des communautés de pratiques, quatre groupes ont été financés au moyen du fonds global de formation. Des spécialistes de la technologie de l’information dans le groupement de la justice, des cadres des ressources humaines, des conseillers en ressources humaines et du personnel de soutien administratif ont participé à un projet pilote conçu pour déterminer comment construire, maintenir et évaluer l’efficacité des communautés de pratiques. Le projet exigeait la formation et le soutien des groupes par l’encadrement et une infrastructure, ainsi que l’élaboration d’un manuel des meilleures pratiques pour aider d’autres groupes intéressés à créer une communauté de pratiques.

Les résultats du projet pilote sont en cours d’évaluation. Ils seront rendus publics au courant de l’année 2003-2004. Des observations préliminaires révèlent la valeur de cette approche. Cette valeur a été reconnue par le secrétaire du Conseil des ministres, qui a joué un rôle clé dans la création de la communauté de pratiques du personnel de soutien administratif. Cela a redoré l’image des communautés de pratiques, suscitant un soutien généralisé, renversant les obstacles à la participation (p. ex., conflits de calendrier), dirigeant l’attention des collectivités vers les problèmes d’importance organisationnelle de longue haleine, et établissant des liens vers d’autres collectivités. D’autres groupes (politiques, développement organisationnel, inspections, enquêtes et mise en application de la loi), qui se sont unis pour former leur propre communauté de pratiques, attendent que le projet pilote dévoile les ingrédients clés de réussite.

ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
MOTIVANT ET SOUPLE

Dans le cadre de la stratégie de gestion de la main-d’œuvre, il est fondamental d’édifier un milieu qui encourage un équilibre entre vie privée et vie professionnelle, une structure de rémunération souple et des processus motivants. La qualité des conditions de travail joue le rôle d’un baromètre fiable de l’efficacité organisationnelle, qui est grandement tributaire de l’étendue de la satisfaction des employés à l’égard du travail et de l'environnement du lieu de travail.

Sondages auprès des employés

L’amélioration continue de l’organisme dépend en grande partie de l’opinion des employés. Divers types de sondages ont été menés à travers l’organisme afin de déterminer ce que les employés pensent de la FPO comme lieu de travail. Les sondages sont menés à l’échelle du gouvernement, du groupe d’activités (p. ex., justice, gestion des ressources, services de santé) et du ministère :

• Les groupes professionnels, comme la technologie de l’information, récoltent ainsi des renseignements cruciaux sur le plan du niveau d’attraction, de la fidélisation et de la culture au sein de l’organisme. Les derniers sondages ont révélé que 89 pour cent du personnel dans le domaine de l’information et de la technologie de l’information trouvent leur travail intéressant et motivant, ce qui est un indicateur clé du niveau d’attraction et de fidélisation. Des sondages auprès de ce groupe professionnel sont menés depuis déjà trois ans. Le taux de participation a augmenté, passant de 50 pour cent à 62 pour cent cette année, ce qui indique le niveau élevé de confiance du personnel, envers le processus et ses résultats.
  
• Le Programme de stages de l’Ontario fait un sondage auprès des stagiaires dans le souci de surveiller l’efficacité du programme. En 2002-2003, plus de 75 pour cent des stagiaires avaient fait part de leur intention de poursuivre leur carrière à la FPO après leurs stages.
  
• Les spécialistes de la qualité des services recueillent des données auprès des employés (et de nos clients) dans le but de mesurer les progrès réalisés dans le domaine des initiatives d’amélioration de la qualité. Tous les ministères ont mis au point des sondages de la satisfaction de la clientèle conformément à des normes de mesure communes. Ces normes permettent à la FPO de mesurer les niveaux de satisfaction par rapport à d’autres territoires de compétence.

De même, on attache de plus en plus d’importance aux raisons pour lesquelles des employés quittent la FPO. Des outils standardisés (questionnaires et formulaires d’entrevue) ont été produits, dans l’objectif d’aider les ministères à comprendre pourquoi des employés quittent et où ils vont. Le Programme de stages de l’Ontario, par exemple, exige la tenue d’entrevues avec tous les stagiaires qui quittent le programme. Il ressort des sondages récents que 100 pour cent des stagiaires interrogés recommanderaient le programme.

En vertu des exigences du gouvernement applicables à la main-d’œuvre, les ministères feront état des résultats portant sur les taux de satisfaction générale, à savoir « le pourcentage d’employés qui quittent volontairement parce qu’ils ne sont pas satisfaits de leur emploi à la FPO ». En récoltant des données de diverses sources, il devient possible d’évaluer les expériences de différentes cohortes à la fin de leur emploi. Ces renseignements sont ensuite pris en compte dans l’élaboration de la stratégie afin d’assurer le respect des divers besoins du personnel.

Un sondage auprès des fonctionnaires est en voie d’élaboration afin de suivre les progrès accomplis sur le plan des résultats de renouvellement et revitalisation de la main-d’œuvre. C’est le premier sondage de ce genre de la FPO. Afin de maximiser les paramètres du sondage, il a été testé dans quatre ministères dans les objectifs suivants :

• Déterminer si le sondage est un outil valide et fiable de récolte de données concernant les employés dans deux domaines :
  • Le maintien en poste et les questions de renouvellement;
  • Les initiatives de qualité du service;
• Déterminer si le sondage rend bien les perceptions des employés sur diverses questions liées aux ressources humaines et à la qualité du service;
• Tester et solliciter la connaissance des employés des initiatives liées à l’emploi ainsi que la valeur que les employés accordent à ces initiatives;
• Déterminer si le système des sondages peut être utilisé dans toute la fonction publique et quels seraient les ajustements nécessaires pour améliorer son efficacité;
• Réduire le « raz le bol des sondages » en fusionnant les divers sondages actuellement effectués dans l’organisme en un seul sondage;
• Habiliter les ministères pilotes et les partenaires ministériels à mettre en œuvre les recommandations.

Des résultats pilote, des analyses et des recommandations devraient être rendus publics vers la fin du printemps 2003. L’intention est de lancer le sondage à l’échelle du gouvernement au début de 2004. Les cadres supérieurs se sont engagés à analyser les résultats du sondage, à les communiquer aux employés et à prendre des mesures dès que possible et selon les besoins.

Systèmes de rémunération au rendement

À part le programme d’incitatifs au rendement existant pour les cadres, la FPO a mis en œuvre un système de rémunération au rendement qui reconnaît les réalisations des employés pour les groupes de cadres supérieurs, les gérants et certains groupes de négociation. Une nouvelle politique de rémunération au rendement pour les membres du Système de rémunération des cadres (SRC)(3) a été mise en place pour gérer les résultats de rendement. La politique se place stratégiquement au diapason avec la stratégie des RH, le cadre de renouvellement et de revitalisation et les structures existantes de gestion du rendement, y compris le modèle pour la haute direction.

La FPO a également négocié des programmes de rémunération au rendement avec les ingénieurs (représentés par Ingénieurs gouvernement de l'Ontario), les employés représentés par l’Association des employées et employés gestionnaires, administratifs et professionnels de la couronne de l'Ontario (AEEGAPCO), les avocats représentés par l’Association of Law Officers of the Crown et la Ontario Crown Attorneys’ Association, et les dentistes et médecins représentés par l’Association of Ontario Physicians and Dentists in Public Service. La convention collective de l’AEEGAPCO prévoit également une prime forfaitaire réoctroyable pour les employés admissibles dont les salaires ont atteint le maximum de l’échelon. Ces ententes négociées représentent des concepts innovateurs dans leur application à des contrats avec un personnel représenté.

MAIN D’ŒUVRE COMPÉTENTE ET INNOVATRICE

La FPO reconnaît que des employés hautement qualifiés et motivés sont essentiels pour assurer la capacité de la FPO d’anticiper et de répondre efficacement aux attentes élevées du public à l’égard des services gouvernementaux, et de respecter l’ordre du jour du gouvernement malgré l’évolution constante. Les initiatives suivantes mettent en lumière un certain nombre d’activités clés que la FPO a entreprises dans le but d’assurer sa capacité de mettre sur pied une main-d’œuvre compétente et innovatrice, dotée des meilleurs éléments.

Gestion des compétences

Une approche de la gestion de la main-d’œuvre fondée sur les compétences est importante pour créer et maintenir une main-d’œuvre capable et innovatrice. Elle forme la base de tous les aspects de la gestion de ressources humaines, tels que la dotation en personnel, l’apprentissage, la gestion de la succession et la gestion du rendement, en articulant clairement quel est le travail à accomplir et comment. Les compétences sont reliées stratégiquement aux résultats organisationnels, et représentent les caractéristiques sous-jacentes qui aboutissent à la réussite professionnelle.

3. Classifications des postes de personnes employées par la Couronne dans des fonctions directoriales, administratives, professionnelles, techniques, cléricales, opérationnelles ou confidentielles, à l’exception des classifications de personnes dans des unités d’employés établies pour la négociation collective; le groupe des cadres supérieurs, la catégorie des sous-ministres.

En 2002, un examen des compétences du programme a été mené dans l’idée d’évaluer la compétence à l’échelle de la fonction publique de l’Ontario, et de recueillir et d’évaluer les expériences et conseils basés sur les meilleures pratiques des organismes. Les conclusions de l’examen recommandent :

• l’élaboration d’une politique générale qui donne le ton et bâtit le cadre d’action;
• la mise en place d’une infrastructure qui crée une approche simple et accessible de l’utilisation des compétences avec des outils utilisables;
• l’établissement d’une capacité organisationnelle qui soutient la mise en œuvre (p. ex., formation, apprentissage électronique).

Une politique a été ébauchée qui intègre les compétences à des processus comme le recrutement et la sélection, la formation et le perfectionnement, la gestion de la succession, et, avec le temps, la gestion du rendement. Des consultations à l’échelle du gouvernement ont été menées sur l’ébauche de politique et sa mise en œuvre est attendue au cours de l’exercice 2003-2004.

Au nombre des outils en chantier, mentionnons un site Web interactif, appuyé par l’organisme, qui sera destiné au perfectionnement professionnel et à l’apprentissage autonome. Un profil des compétences de base pour les cadres moyens sera présenté. Ce profil servira de modèle aux ministères qui pourront l'adapter en fonction de leurs besoins particuliers. Comme indiqué plus haut, les compétences de base des cadres (présentées pour la première fois en 1997) font l’objet d’un examen et d’une mise à jour.

Innovations en matière de dotation en personnel

Les données démographiques de la main-d’œuvre (ci-dessous, en mars 2003) demeurent un problème épineux pour la FPO :

• 70 pour cent du personnel sont des « baby boomers », tandis que seuls sept pour cent du personnel ont moins de 30 ans. L’âge moyen des travailleurs classifiés (ou permanents) est 44 ans;
  
• 15 pour cent des employés classifiés sont admissibles à prendre leur retraite dans les cinq ans; 35 pour cent dans les dix ans; et 55 pour cent dans les 15 ans;
  
• La similarité d’âge entre les cadres supérieurs et leurs groupes de relève traditionnels cause des problèmes de gestion de la succession et de transfert des connaissances organisationnelles;
  
• La pénurie grave de compétences (professionnels, scientifiques, cadres et cadres supérieurs (travailleurs du savoir )) est le résultat premier de l’âge des fonctionnaires et des courbes d’admissibilité à la retraite.

Ces données sont particulièrement importantes, car la FPO, comme de nombreux autres employeurs du secteur public, souffre de son image terne sur le marché du travail, ce qui nuit parfois à sa capacité d’attirer de nouveaux travailleurs compétents. Le gouvernement a réagi en s’attelant à la tâche de moderniser ses pratiques de recrutement. Par exemple, le gouvernement a présenté des modifications législatives destinées à changer les nominations à durée limitée (prolongeant la durée maximale initiale, de un an à trois ans). Autres changements : un pouvoir de prise de décisions déléguées plus souple, une nouvelle catégorie de nomination (emplois classifiés de durée déterminée) pour attirer des employés qualifiés et recherchés pour une durée déterminée et pour des projets spéciaux. Des politiques sont en chantier pour présenter ces nouvelles dispositions; leur mise en œuvre est prévue pour la fin de cette année.

On a recours à des pratiques de dotation en personnel innovatrices, telles que les embauches de groupe et les salons de l’emploi, pour faciliter l’embauche de cadres tout en offrant aux candidats un accès plus vaste aux postes de la FPO. Une initiative de recrutement électronique, à l’échelle de l’organisme, est également en cours d’élaboration. Aspect important des services gouvernementaux en direct, le recrutement électronique permettra de gérer les coûts de recrutement, d’offrir des services de qualité au public, de renforcer l’avantage concurrentiel et de positionner la FPO comme un employeur intéressant sur le marché du travail. Cette année est consacrée à la mise au point du système et le lancement est prévu pour 2004.

L’organisme continue, par ailleurs, à élaborer des stratégies ciblant les jeunes travailleurs dans un effort de parer à la crise démographique, en essayant, par exemple, d’augmenter la présence de la FPO dans les campus. Ces tactiques viennent compléter l’excellent Programme de stages de l’Ontario, une initiative qui recrute 150 diplômés récents de collèges ou d’universités chaque année, dans des domaines affectés par la pénurie de travailleurs compétents. Cet exercice financier, 7 730 demandes ont été reçues, soit une augmentation de 25 pour cent par rapport à l’exercice dernier. Au cours des quatre derniers exercices, 79 pour cent des stagiaires embauchés avaient moins de 30 ans. Au 31 mars 2003, 79 pour cent des stagiaires avaient décidé de poursuivre leur carrière au sein de la fonction publique de l’Ontario.

ÉVALUATION DU PROGRAMME DES RH :
ENGAGEMENT ENVERS L'AMÉLIORATION CONTINUE

Le gouvernement a mis en œuvre une stratégie d’évaluation du programme afin d’assurer le respect de ses priorités et engagements et la prestation financièrement responsable de ses activités de base.

Présentée dans le discours du Trône de 2002 et le budget de l’Ontario de 2002, la stratégie d’évaluation du programme engageait tous les ministères à évaluer la totalité de leurs dépenses de base sur un cycle de quatre ans. Tous les programmes doivent être évalués par rapport à quatre critères :

• pertinence des activités de base;
• efficacité;
• efficience;
• abordabilité et durabilité.

Un comité d’adjoints parlementaires a été créé pour conseiller le président du Conseil de gestion du gouvernement sur les aspects suivants :

• l’étendue et la conception des projets d’évaluation principaux;
  
• les progrès des projets d’évaluation par rapport au calendrier approuvé par le Conseil de gestion du gouvernement et aux modifications au calendrier;
  
• les conclusions et recommandations sur les projets d’évaluation principaux et la réorientation des ressources vers les domaines de priorité du gouvernement (selon le budget de l’Ontario de 2002);
  
• les stratégies de communication opportunes.

Le Conseil de gestion du gouvernement fait ensuite rapport de toutes les évaluations du programme au gouvernement.

Le Secrétariat du Conseil de gestion (SCG) s’est lancé dans l’évaluation de la gestion des RH dans toute la FPO. Au cours de la phase 1, le SCG a évalué ses politiques de gestion des RH, ses programmes et services, y compris la planification des RH, l’apprentissage et le perfectionnement, la dotation en personnel, les discriminations sur les lieux de travail et le harcèlement, la santé et la sécurité, les relations de travail, la rémunération, les avantages sociaux, les retraites et le Programme de stages de l’Ontario. Les évaluations étaient centrées sur la conception du programme, les politiques, les conseils et l’interprétation de la loi applicable et des conventions collectives, ainsi que sur les processus de négociation collective.

Les évaluations du programme des RH en sont à la phase de finalisation. Elles seront soumises au comité des adjoints parlementaires et au Conseil de gestion du gouvernement pour approbation, en été 2003. La phase de mise en œuvre fera suite à l’approbation.

À la phase 2, le Secrétariat du Conseil de gestion continuera les évaluations de concert avec ses partenaires de la prestation des RH, le Centre de développement du leadership, le Bureau des services communs et les ministères, dans l’objectif de compléter l’évaluation générale de la gestion des RH.

GESTION DES SITUATIONS
D’URGENCE ET SÉCURITÉ

Les récents bouleversements, à l’échelle nationale et internationale, font désormais des édifices gouvernements, des systèmes d’information et des représentants officiels des cibles potentielles. En qualité d’employeur et de prestataire de services publics, la FPO se doit de mettre tout en œuvre pour protéger ceux qui se trouvent dans ses locaux contre tout dégât ou danger. Il est essentiel de prendre des mesures pour gérer les menaces potentielles, les catastrophes naturelles et les autres situations d’urgence au nom de la protection des employés de la FPO, de l’information, des biens et de la sécurité des Ontariens.

Au cours de l'exercice 2002-2003, la FPO a apporté un certain nombre de changements importants aux procédures de sécurité interne et de planification des situations d’urgence qui assurent la capacité d’intervenir en cas d’urgence. Le gouvernement a récemment approuvé l’établissement d’un programme permanent de gestion des situations d’urgence et d’un Centre principal d'intervention, venant compléter les activités de Gestion des situations d’urgence Ontario consacrées aux situations d’urgence extérieures à la FPO, dans le but de mettre sur pied une intervention coordonnée et complète aux situations d’urgence en Ontario au fur et à mesure qu’elles surgissent.

Le nouveau programme de gestion des situations d’urgence et de la sécurité :

• aidera les ministères à remplir leurs obligations légales de protéger le personnel et d’instaurer un lieu de travail sain et sûr;
  
• coordonnera la planification de la sécurité et les préparations aux situations d’urgence dans tous les ministères afin d’assurer une intervention rapide en cas d’urgence;
  
• maintiendra des liens avec d’autres organismes clés, tels que Gestion des situations d’urgence Ontario, qui aident la FPO à intervenir de façon opportune et rapide dans des situations d’urgence;
  
• facilitera la conformité aux lois et aux règlements ainsi qu’aux directives du Conseil de gestion;
  
• améliorera la capacité du gouvernement de reprendre ses activités après une interruption et d’assurer la continuité des services;
  
• établira une fondation pour soutenir la capacité de la FPO de répondre aux situations d’urgence et de s’y préparer à long terme;
  
• établira un lien entre la sécurité physique et les initiatives liées à l’information et la technologie de l’information.

La Direction de la gestion des situations d'urgence et de la sécurité a la responsabilité d’établir le programme. Elle est également chargée d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies de sécurité; de coordonner la gestion des situations d’urgence; de gérer la formation aux situations d’urgence et les fonctions de vérification; et d’exécuter l’intervention en cas d’urgence pour la FPO.

Le Centre principal d’intervention de la FPO prendra les devants en cas d’urgence. Dirigé par le secrétaire du Conseil de gestion du gouvernement, le Centre principal d’intervention gère les réponses internes aux situations d’urgence qui concernent les édifices du gouvernement, le personnel, l’infrastructure et les biens. Durant les urgences, le Centre coopère avec les groupes internes de gestion des situations d’urgence afin de tenir les ministères au courant de la situation et de leur fournir des instructions au sujet de l’ouverture et de la fermeture des bâtiments ou de la gestion du personnel.

Aspect important du programme permanent de gestion des situations d’urgence : la continuité des activités et la planification de la reprise qui aideront les ministères à répondre à une urgence qui a des répercussions graves sur la prestation des services gouvernementaux. Une partie des responsabilités des ministères liées à la gestion des situations d’urgence sera centrée sur l’élaboration des plans de reprise des activités. Les plans sont fondamentaux pour assurer que tous les aspects des activités du ministère peuvent reprendre dans un délai raisonnable.

Les travaux préliminaires du programme se sont penchés sur l’intervention en cas d’urgence. Les procédures d’évacuation ont été examinées, testées et améliorées. Dans le cadre de cet examen, la fréquence des exercices d’évacuation à travers le gouvernement a été augmentée.

Des mesures de sécurité concernant les édifices de la FPO, la technologie de l’information et le personnel ont également été passées au crible. Assurer une sécurité efficace est un aspect essentiel de la réduction ou de l’élimination du risque de survenance d’une urgence. Les niveaux de sécurité ont été déterminés en évaluant les risques et la vulnérabilité des immeubles, des biens et de l’information.

La sécurité de l’information et de la technologie de l’information fait partie intégrante de la préparation aux situations d’urgence. Un programme de sensibilisation, d’éducation et de formation a été conçu à l’attention des employés de la FPO, afin de souligner l’importance de la sécurité dans les activités quotidiennes. Un système complet de classification de sécurité de l’information est en chantier, ce qui devrait permettre la mise en œuvre de mesures de sécurité uniformes pour protéger les citoyens et les renseignements gouvernementaux.

SRAS

Vers la fin de l’exercice financier 2002-2003, le gouvernement a déclaré le syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS) une urgence provinciale qui nécessitait une intervention immédiate. Le taux relativement élevé de cas de SRAS en Ontario, conjugué à l’incertitude entourant l’origine et le traitement de la maladie, a été une source d’angoisse pour les employés, en particulier pour ceux chargés de la prestation de services directs.

Le gouvernement, en tant qu’employeur, a répondu en mettant au point une vaste stratégie pour la FPO qui prévoyait les mesures suivantes :

• redéploiement du personnel au ministère de la Santé et des Soins de longue durée et à Gestion des situations d’urgence Ontario;
• contacts réguliers avec la santé publique;
• règlement des questions graves de politiques, comme la santé et la sécurité des employés et l’indemnisation;
• dialogue continu avec les agents négociateurs;
• stratégie de communications dynamique prévoyant des renseignements à jour, sur Internet, et des questions et réponses destinées à répondre aux préoccupations du personnel.

Les employés en contact direct avec le public, comme le personnel du service à la clientèle ou des examens de conduite, ont exprimé leur inquiétude face au risque de contact avec des personnes qui pourraient être infectées par le virus causant le SRAS. Ils ont soulevé les problèmes suivants :

• le degré d’infectiosité du SRAS;
• l’impact qu’aurait un ordre de quarantaine sur leurs rémunération et avantages sociaux;
• le risque de présence du SRAS dans le lieu de travail;
• la possibilité de travailler à domicile en cas d’isolement;
• le problème des soins aux personnes à charge, en particulier si l’école d’un enfant d’un employé a été fermée pour cause d’urgence due au SRAS.

Les cadres ont été sans tarder encouragés à participer à des séances de formation pour les aider à répondre efficacement aux préoccupations de leurs employés.

L’expérience du SRAS a démontré clairement les avantages de l’existence d’un Centre principal d'intervention lié au Centre provincial des opérations pour rassurer les gens et les aider à se concentrer sur leur travail.

PERSPECTIVES D’AVENIR : 2003 ET AU-DELÀ

L'aperçu des activités présentées dans le présent rapport, conjugué aux événements environnementaux existants ou possibles, ouvre une fenêtre sur les priorités liées à la main-d’œuvre qui marqueront les mois et les années à venir :

• innovation et reconnaissance – encourager le développement d’une nouvelle culture au sein de la FPO, en soutenant et reconnaissant les efforts que déploient les employés pour trouver des solutions innovatrices aux problèmes auxquels la FPO est confrontée, et présenter la FPO comme un organisme qui récompense le rendement de ses employés;
  
• rémunération – mettre au point une stratégie de rémunération qui prône une composition appropriée de l’offre totale de rémunération dans l’espoir d’attirer et de garder en poste des travailleurs;
  
• recrutement électronique – contribuer aux services publics axés sur la clientèle en augmentant l’accessibilité à l’emploi et en rehaussant le profil de la FPO sur le marché des travailleurs qualifiés;
  
• retraite obligatoire – aller de l'avant avec des initiatives en vue de l’élaboration d’une loi qui permettra à davantage de personnes âgées de rester actifs et de prendre leur retraite quand ils le veulent, pas forcément à l’âge de 65 ans;
  
• négociation collective – continuer de collaborer avec les partenaires de négociation collective afin de résoudre les problèmes résultant de la grève et de se préparer aux négociations prochaines. Au cours des 18 prochains mois, la FPO entamera des négociations collectives avec six agents négociateurs, en commençant par les services essentiels et la planification des urgences;
  
• cadre d’action pour la gestion des situations d’urgence – des récents événements mondiaux et épidémies ont rendu plus aigu le besoin d’anticiper les urgences et d’y répondre en veillant en priorité à la sûreté et la sécurité des employés.

CONCLUSION

Notre recherche de l'excellence dans la fonction publique est alimentée par une solide stratégie en matière de RH et encadrée par une toile de mesures du rendement et de résultats. Grâce à cette stratégie, la FPO assure la capacité continue de la main-d’œuvre de fournir des services publics intégrés, de haute qualité. Face aux défis imprévus et graves, nous faisons preuve de résilience et de solidité. Un leadership inébranlable, une stratégie solide et des fonctionnaires dynamiques et innovateurs feront de la fonction publique de l’Ontario l’un des meilleurs services publics du monde.

ANNEXE A

Énoncé de valeurs de la FPO

Les membres de la FPO se sont engagés à maintenir un niveau supérieur de service et de confiance publique.

Nous sommes francs et honnêtes dans notre comportement, créatifs et ouverts au changement, et dévoués à l’auto-perfectionnement et à l’intégrité. Nous démontrerons ces valeurs dans le contexte d’un service public professionnel et responsable.

Nous sommes justes, constants et désireux d’établir des relations efficaces avec le public, les clients, le personnel des autres ministères et les représentants élus.

Dans nos relations avec nos partenaires et agents, nous établissons des attentes et des critères de réussite bien définis.

Dans les structures et les processus de gouvernement, nous continuerons de faire preuve de prudence fiscale; nous attachons de l’importance à la formation et à l’apprentissage organisationnel; et nous prônons l’uniformité et la justice dans notre comportement à l’égard de nos collègues et du reste du personnel.

Aux termes de la Loi sur la fonction publique et du vœu d’allégeance et de discrétion, les fonctionnaires de l’Ontario sont responsables devant le public, par le truchement du gouvernement élu et des ministres de la Couronne.

Mandat de la Commission de la fonction publique

Le Conseil de gestion du gouvernement (CGG) est chargé de la gestion des ressources financières, humaines et matérielles de la fonction publique de l’Ontario.

La Commission de la fonction publique (CFP) veille à l’application de la Loi sur la fonction publique et relève du président du Conseil de gestion du gouvernement. La Loi sur la fonction publique, qui régit l’emploi dans la fonction publique de l’Ontario, définit la composition de la Commission et en établit le pouvoir légal en tant qu’organisme indépendant et apolitique chargé de surveiller les questions touchant à la gestion de l’emploi et des ressources humaines au sein de la fonction publique de l’Ontario. La Commission de la fonction publique et le Conseil de gestion du gouvernement font en sorte que les politiques administratives appropriées soient en place pour la gestion des ressources humaines.

La Commission de la fonction publique est un organisme indépendant et apolitique qui veille à l’application du principe du mérite au sein de la fonction publique, particulièrement au niveau des cadres supérieurs.

Responsabilités et pouvoirs de la Commission de la fonction publique

Depuis la délégation de ses fonctions relatives aux ressources humaines au Secrétariat du Conseil de gestion, la Commission continue à assumer les fonctions d’un tribunal. Ce tribunal, qui est chargé de préparer les avant-projets de règlements, possède des pouvoirs d’arbitrage qui ne peuvent être délégués aux termes de la loi.
Voici plus précisément en quoi consistent les responsabilités de la Commission :

• recommandation, sous réserve de l’approbation du lieutenant-gouverneur en conseil, des règlements touchant de nombreux aspects de la gestion des ressources humaines, comme les salaires, la classification, les méthodes de recrutement, les avantages sociaux et les heures de travail;
• approbation des nominations, des nominations d’employés ayant dépassé l’âge de la retraite et des affectations;
• responsabilité de nombreuses activités de dotation et de recrutement, y compris l’approbation des salaires des employés et des nominations aux postes de niveau 3 au sein du Groupe des cadres supérieurs. (Remarque : le pouvoir de recrutement aux postes des niveaux 1 et 2 du Groupe des cadres supérieurs a été délégué aux ministères.)

Parmi les activités administratives qui figurent régulièrement à l’ordre du jour de la Commission, mentionnons la recommandation d’élaborer des règlements visant l’établissement des classifications et la rémunération d’employés ne faisant pas partie de l’unité de négociation, l’approbation des nominations et des contrats des cadres supérieurs et les dispenses de concours.

La Commission constitue également le conseil des fiduciaires de la Fiducie de bienfaisance des employés du gouvernement de l’Ontario.

La CFP remplit son mandat en collaboration avec le Secrétariat du Conseil de gestion et le Comité de perfectionnement des cadres. Le Secrétariat du Conseil de gestion offre des conseils en matière de politiques et apporte son soutien administratif au Conseil de gestion du gouvernement. Le Secrétariat du Conseil de gestion appuie également le gouvernement dans son rôle d’employeur. Ainsi, c’est lui qui établit les politiques de gestion des ressources humaines du gouvernement en se fondant sur les règlements appliqués par la Commission de la fonction publique.

Membres de la Commission de la fonction publique 2002-2003

Présidente, CFP

Kathryn A. Bouey
Présidente, Commission de la fonction publique
12e étage, Édifice Ferguson
77, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1N3........327-3805

Vice-présidente, CFP

Linda Stevens
Sous-ministre et secrétaire associée du Conseil des ministres,
Centre de développement du leadership
Salle 5320, 5e étage, Édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1........325-1607

Secrétaire de la Commission

Morag McLean
Directrice, services exécutifs, Centre de développement du leadership
Salle 5320, Édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1N3.......325-1777

Commissaires

William Allen
Sous-ministre, ministère des Affaires civiques
Sous-ministre délégué aux Affaires des personnes âgées, à la Condition féminine
6e étage
400, av. University
Toronto (Ontario) M7A 2R9........325-6220

Barbara Miller
Sous-ministre
Ministère de l’Entreprise, des Débouchés et de l’Innovation
8e étage, Édifice Hearst
900, rue Bay
Toronto (Ontario) M7A 2E1 YY.325-6927

Tony Dean
Secrétaire du Conseil des ministres
Salle 6420, 6e étage, Édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1........325-7641

David Guscott
Sous-ministre
Ministère des Transports
3e étage
77, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1Z8....…...327-9162

Ross Peebles
Sous-ministre
Ministère des Affaires intergouvernementales
6e étage, 900, rue Bay
Toronto (Ontario) M7A 1C2…… 325-3641

Kevin Costante
Sous-ministre
Ministère de la Formation et des Collèges et Universités
É difice Mowat
900, rue Bay, 3e étage
Toronto (Ontario) M7A 1L2……..325-4782

ANNEXE B

Statistiques de la fonction publique de l’Ontario pour 2002-2003

ANNEXE C : RENOUVELLEMENT ET REVITALISATION DE LA FPO